مطالبی در مورد پیش بینی(Forecast)

تصمیم دارم مطالبی را به صورت دنباله دار در مورد پیش بینی و روش های ان بگذارم. نظرات شما مطمئنا یاریگر است.

مقدمه

مشاهدات و بررسی­ها نشان از اهمیت پیش­بینی، نزد شاغلین در بازاریابی دارد. اما تمایلات شاغلین با آن­چه به صورت علمی مورد بررسی قرارمی­گیرد تفاوت دارد. حجم کمی از مطالب منتشرشده در مورد بازار به پیش­بینی اختصاص­دارد. این موضوع می­تواند به علت جدید بودن این رشته یا شاید عدم پرداخت صریح به این موضوع باشد.

آرمسترانگ[1] و همکاران (1987) برای ارائه­ی یک چهارچوب برای پیش­بینی بازار سوال­هایی را مطرح کردند:

·         چه عواملی مورد نیاز است(مثلا فروش، سهم بازار، واکنش رقبا، هزینه بازاریابی)؟

·         شرایط موجود چیست( مثلا چرخه عمر محصول، وضعیت اقتصادی، وضعیت قوانین در صنعت)؟

·         افق­های مناسب پیش­بینی چیست( مثلا وضعیت حاضر، بازه­ی کوتاه، میان­مدت، بلندمدت)؟

·         چه داده­هایی مورد نیاز وموجود است؟

·         پیش­بینی با چه تناوبی باید سازماندهی شود؟

·         چه کسی پیش­بینی را آماده­می­کند و چه مقدار زمان و منابع صرف آن می­شود؟

·         چه کسی  و چگونه از پیش­بینی استفاده­می­کند؟

·         ازچه فرآیندی استفاده­می­شود( داده­ها چگونه جمع­آوری، تحلیل، و ارائه­می­شوند)؟

·         چه زمانی به پیش­بینی نیاز است؟

·    چه عدم قطعیت­ هایی باید اندازه­گیری­شوند؟

---

[1] Armstong

ایجاد فرهنگی که تفکر استراتژیک را تقویت کند

توانایی استراتژیک­فکرکردن برای مدیران ورهبران در سطوح مختلف سازمانی، حیاتی است. تجربیات خاص کاری می­توانند به توسعه­ی قابلیت استراتژیک فکرکردن افراد کمک­کنند. فرهنگ نیز در کنار سایر عامل­ها می­تواند آن را تقویت­کند یا محدودنماید. رهبران به عنوان سازندگان و تغییردهندگان فرهنگ می­توانند به نحوی عمل کنند که ارتباط بین فرهنگ سازمانی و فرآیند یادگیری تفکر استراتژیک را بیشینه­کنند. اجرای آموزش­های رسمی، فعالیت­های رشددهنده، ذوق یادگیری خودجهتی، می­تواند رهبرانی با قابلیت تفکر استراتژیک برای ارتقای آن­چه رهبری­می­کنند، بسازد. کلمات کلیدی: تفکر استراتژیک، آموزش مدیریت، توسعه­ی رهبری، فرهنگ سازمانی «فرهنگ استراتژی را برای ناهار می­خورد.» این عبارت مدیریتی مثالی است برای تایید این­که استراتژی چگونه بدون وجود ارزش سازمانی، باورها و فرضیات شکست­می­خورد.(ویک، 2006) قابلیت خورده شدن استراتژی توسط فرهنگ اساس این توصیه است که رهبران تلاش زیادی را برای هم­جهتی فرهنگ و استراتژی به خرج­دهند. با این حال، آن را مدت زیادی طول­کشید تا تشخیص­داده­شود که فرهنگ می­تواند استراتژی انتخاب­شده­ی اولیه را به دلیل نزدیکی باورهای مشترک تصمیم­گیرندگان در مورد اهداف سازمان، شایستگی، و محیط، به شدت محدودکند(لورش،1985). علاوه بر این، پیش فرض­های به اشتراک­گذاشته­شده در مورد ماموریت اصلی سازمان نه تنها استراتژی، بلکه چشم­انداز را نیز محدودمی­کند (شاین، 2004). بنابراین، یکی از اساسی ترین عناصر در هر نظریه نقش­های رهبری-ایجاد چشم­انداز (ساشکین ساشکین،2003 )- مهارمی­شود، مگراین­که از تفکر به منظور توسعه آن استفاده­شود، تفکر استراتژیک(هراکلئوس،1998) توسط فرهنگ سازمان تقویت­می­شود. تفکر استراتژیک است به عنوان یک توانایی فردی به رسمیت شناخته شده­است(هنفورد،1995؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978)، با این حال ما در مورد توسعه آن کم آگاهی­داریم. کار محدودی با پرداختن به فرد، گروه، و عوامل ذهنی موثر در تفکر استراتژیک، انجام­شده­است، اگر چه تعدادکمی چارچوب و مدل­های توسعه­  پیشنهاد شده­است(بن، 2005؛ کیسی و گلدمن،2010).  در نظر گرفته نشده اهمیت عوامل سازمانی و این­که چگونه رهبران می­توانند براین عامل­ها تفکر استراتژیک را در سازمان ترویج­کنند، به صورت عمیق درنظرگرفته­نشده­است . این مقاله یک مدل پویا از چگونگی توسعه­ی تفکر استراتژیک می­سازد. ما فرهنگ و دیگر عوامل مرتبط با سازمان که بر فرایند یادگیری تفکر استراتژیک تاثیرمی­گذارند را کشف­می­کنیم. استراتژی­هایی که رهبران می­توانند به کار گیرند تا بر این عوامل اثربگذارند، ارائه شده است.در مورد روش­های آموزش رهبران جدید و مدیران در استفاده از این روش بحث­شده­است. جنبه های راهبردی رهبری  به عنوان یک فرایند تاثیرگذار، رهبری به عنوان هدف­گذاری و نتیجه­گیری در تغییر چشم­انداز مطرح­شده­است(آنتوناکیس، سیانسیولو، و استرنبرگ، 2004). در سراسر نظریه­ها، چشم­انداز به عنوان مهم­ترین عامل رایج در روش­های تحول رهبری­است(ساشکین ساشکین،2003). ساشکین­ها(2003) اشاره کرد­ه­اند نظریه­پردازان زیادی (به عنوان مثال، باس، بنیس و نانوس؛ کنگر وکانوگو؛هاوس؛کاتر،ژاک، و هسکت؛ کوزس وپوسنر) نشان­دادند که رهبران نیازدارند چشم­اندازها را توسعه­دهند، ارتباط چشم­انداز را تفصیل و القاکنند، توجه پیروان را به چشم­انداز مدیریت­کنند. محدودیت­های تمرکز بر داشتن و برقراری ارتباط چشم­انداز (به تنهایی) توسط نظریه پردازان استراتژی مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل(1998) در شناسه­ی «مدرسه کارآفرینی» آن­ها؛ به عنوان یکی از 10 راه توسعه استراتژی سازمانی مورد بحث قرار گرفت. آنها توضیح دادند از آن­جا که مدرسه کارآفرینی مملو از  چشم­انداز توسعه و رهبری رویاگونه به عنوان پادزهر برای خطای برنامه­ریزی استراتژیک است:«هر سازمان خود احترام به طور ناگهانی باید یک چشم انداز بناکند»(ص 36). این تمرکز که عمق و سختی تفکر استراتژیک را نادیده­می­گیرد، توسط مینتزبرگ (1994) به عنوان «یک فرایند بسیار پیچیده، که پیچیده­ترین، ظریف­ترین، و گاهی عناصر ناخودآگاه تفکر انسان را درگیرمی­کند» معرفی­شده­است(ص 111). تحقیق در مورد مدیرانی که از دیدگاه مینتزبرگ خارج­شدند: کسانی که موفق­نشده­اندبه علت عامل­های شخصی، از جمله عدم توانایی برای تغییر از تمرکز فنی به سوی استراتژیک این­گونه عمل­کرده­اند( یوکل،2006).  توجه اخیر به «رهبری استراتژیک» منعکس­کننده­ی تمایل به درک بهتر این موضوع است که تغییرات نه تنها در تمرکز خود بلکه در کل سازمان ، و در انجام این کار، تبدیل کل نهاداست( یوکل،2006). رهبری استراتژیک به عنوان تفکر، اقدام و تاثیر بر افراد و تیم­ها برای پیشبرد مزایای رقابتی سازمان تعریف­شد (هیوز و بیتی، 2005). این نوع رهبری با چشم­اندازگسترده تر- در حوزه­ی سازمان و روابط خارجی آن - و اثرات فراگیرتر و ماندگار از رهبری عادی متمایزمی­شود. پژوهش­ها در مورد رهبری استراتژیک به صورت محدود شرح­داده­شده­است و از آن به علت تمرکز بر متغیرهای دموگرافیک به جای زمینه علی آنهاانتقادشده­است (آنتوناکیس و همکاران، 2004). یوکل (2006) نشان­می­دهد که رفتارهای اصلی رهبری استراتژیک، نظارت بر محیط و تدوین استراتژی است و دیگران نیز ارتباطات، هم­محوری سازمانی، و نظارت بر خروجی­های عملیات را اضافه­کرده­اند.(آوولیو،2005؛ هیوز و بیتی، 2005؛ پیساپیا،2009). ابزارهای متعددی برای ارزیابی رهبری پیشنهادشده­اند مانند اندازه گیری توانایی­های فردی رهبری«استراتژیک»؛ با این حال، در عمل، آنها تنها بر ارتباط  برای القای  چشم انداز و / یا داشتن یک طرح برای پیاده­سازی آن تمرکز دارند (گلدمن، 2005). اگرچه مهارت­های ارتباطی به رهبران کمک­خواهندکرد که استراتژی را پیاده­کنند، اما این مهارت­ها تنهایی بدون توان تشخیص ضروریات برای مهارت اجرای استراتژی کافی­نیست. همان­گونه که در ادبیات استراتژی شرح داده­شد، رفتارهایی که نظریه­پردازان رهبری به عنوان نیاز رهبران استراتژیک تشخیص­داده­اند، شباهت قابل توجهی به فعالیت­های مربوط به فرآیند­های برنامه­ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک دارند(به عنوان مثال، اندروز، 1971، عدن و آکرمن، 1998؛ اشتاینر، معدنچی، و گری، 1982). در بیش از 30سالی که از پژوهش­های استراتژی گذشت، ماهیت و شیوه­های مربوط به توسعه­ی استراتژی و فرآیند تصمیم­گیری استراتژیک، از جمله تاثیر بر قدرت و سیاست و نقش آن در تغییر، مورد اکتشاف­قرارگرفته­است. (بن، 2005). ادبیات استراتژی به جای توسعه­دهندگان تفکراستراتژیک(پوراک و توماس، 2002) به اتفاقات منفرد در مقابل یادگیری طولانی و بیشتر مربوط به کاهش از طریق تصمیم­گیری تمرکزکرده­است(به عنوان مثال، پالایه­ی ادراکی). بنابراین، آنچه که ما در مورد رهبری استراتژیک مربوط به دو بعد از  سه بعد آن است-«اقدام و تاثیر»- مانند آن­چه که توسط هیوز و بیتی تعریف­شده است(2005). یک شکاف در مورد آن­چه از«تفکر» می­دانیم، وجوددارد. تفکر استراتژیک در سازمان  علاوه بر کمبود در ادبیات تفکراستراتژیک، در عمل نیز یک شکاف وجود دارد. در مطالعه­ی کارآیی شرکت­ها در صنایع و کشورها عدم حضور مدیران ارشدتفکر استراتژیک به عنوان یک کاستی عمده معرفی­شده­است.(بن، 2001؛ ایسری،2002؛، میسون، 1986؛ هولمانتل و زابریسکی،1991 ). این نگرانی وجود دارد که این شکاف ادامه­خواهدیافت: بن (2005) اشاره­کرد که تفکر استراتژیک توسط هیئتی از خبرگان به عنوان یکی از 10 زمینه حیاتی برای پژوهش آینده­ی مدیریت شناخته­شده­است. علاوه بر این، نظریه­پردازان رهبری و استراتژی نشان­داده­اند که تفکر استراتژیک در سطوح سازمانی مختلف مورد نیازاست. با توجه به ویتلی (2006)، نیاز به اطلاعات و مهارت های تفکرکه  قبلا در حیطه­ی رهبران ارشد قرارداشت در حال حرکت به عمق سازمان­هاست، به گونه­ای که هر کس نیازدارد بتواند اطلاعات پیچیده را تفسیرکند و واقعیت خود را ایجادکند. نظریه های جدیدتر  استراتژی که بر فرآیندهای سازمان و روال تمرکزدارند، نشان­می­دهد که تفکر استراتژیک است برای کسانی که  نزدیک به مشتری کارمی­کنند هم مفید است(فلوید و وولدریج، 2000؛ جانسون، ملین، و  ویتینگتون، 2003).

 شکل  SEQ شکل \* ARABIC 1-مدل یادگیری تفکر استراتژیک  شکاف موجود در تفکر استراتژیک به دلیل عدم درک از مفهوم کلی آن  (بن، 2001؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1994) و توسعه­ی محدود آن در میان رهبران سازمانی است (بن، 2005). شاغلین و نظریه پردازان به اشتباه از «تفکر استراتژیک»،  «برنامه­ریزی استراتژیک» و «مدیریت استراتژیک» به جای هم استفاده­می­کنند. این مورد از سردرگمی قابل توجه ادبیات گذشته­ ناشی­شده­است، نه تنها به عنوان جانشین بلکه به عنوان هم اسم و هم فعل استفاده­شده­اند(اشتاینر و همکاران، 1982).  تفکر استراتژیک به عنوان یک فعالیت فردی به رسمیت شناخته­شده­است که از زمینه­ای که در آن رخ می­دهد تاثیر می­پذیرد(لیتکا،1998). ادبیات شامل تعریفی ساده نیست و بر اساس بررسی ما، آن را  به صورت مفهومی، سیستم­گرا، جهت­دار، و تفکر فرصت طلب تعریف­می­کنیم(هنفورد، 1995لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978) که منجر به کشف استراتژی­های سازمانی جدید، و مبتکرانه می­شود(هراکلئوس،1998). توسعه­ی توانایی تفکر استراتژیک فردی، نیاز به درک آن­چه در طول فرایند تفکر استراتژیک رخ­می­دهد به همراه عوامل فرعی دارد. ما مدل توسعه­ایی را بر اساس تحقیق از شاغلین و نظریه­پردازان استراتژی، توسعه­ی تخصص، یادگیری بالغ، و «مدرسه­ی یادگیری» ساخت استراتژی، پیشنهادکردیم(مینتزبرگ و همکاران و همکاران، 1998). پیشینه­ی مدل ما نیز به خوبی خود مدل در نشریات گذشته شرح­داده­شده­اند(کیسی و گلدمن، 2010، گلدمن، 2007، 2008b). در این­جا مروری کوتاه ارائه­شده­است؛ بخش­هایی از مدل در شکل 1 نشان داده­شده­است.  ما اشاره­کردیم که توسعه­ی توانایی تفکر استراتژیک یک فرد یک فرآیندی یادگیری تجربی پویا، تعاملی، و تکرار شونده­است(کیسی و گلدمن، 2010). همگام با مینتزبرگ و همکاران (1998) استراتژی «مدرسه­ی یادگیری» همان­گونه که از طریق «فرآیند آشفته­ی یادگیری غیررسمی» رشدکرد، ظهوریافت. (مینتزبرگ، 1994، ص108). یک فرد هنگامی که در حال تکمیل فعالیت­های توسعه­ی استراتژی ازجمله بررسی، پرسش، مفهوم­سازی و آزمون است، استراتژیک(برای توسعه­ی استراتژی) فکرمی­کند(کیسی و گلدمن، 010). این چهار فعالیت انجام­شده بر یک بنیان مستمر، بی هیچ نظم خاصی اجراشدند. تفکر استراتژیک (به عنوان یک فعل) هر دو بخش از فرآیند توسعه است و با آن ارتقا می­یابد(به عنوان اسم) علاوه بر این، تفاوت­های خاص فردی، تجارب کاری، و عوامل سازمانی در تعامل با افراد دانشی  روند تفکر استراتژیک، صنعتی که در آن فعال هستند، و توانایی تفکر استراتژیک  برای توسعه بیشتر توانایی برای تفکر استراتژیک در نظر گرفته­شده­است(کیسی و گلدمن، 2010). عوامل فردی شامل سبک­های یادگیری و عادات شخصی و شیوه­های برخورد با مسائل استراتژیک است. تجربیات کاری شامل نه دسته از فعالیت هاست، هر یک با ویژگی­های لازم برای بالا بردن توانایی تفکر استراتژیک است. مثال­ها عبارتند از: کار در انواع مختلف محیط کار، داشتن یک مربی در اوایل دوران کار، شرکت در جلسات متمرکز برنامه­ریزی استراتژیک، و مسئولیت در عملیات اصلی رشد سازمانی. عوامل سازمانی که بر افزایش توانایی تفکر استراتژیک تاثیرگذارند شامل تعدادی از شیوه­های هر دو گروه- و سطح سازمانی با توجه به روشی است که مردم با هم کار می کنند و با محیط وفق می­یابند. مثال­ها عبارتند از: نظارت برطبیعت و پایش محیط، عمق پرسش از ایده­های جدید، رسیدگی به خطاها، و تقویت دیدگاه­های متضاد. رفتارمربوط به این شیوه به راحتی قابل­مشاهده­است، رهبران روش را برای تبدیل­شدن به بخشی از آن­چه که ما فرهنگ سازمانی در نظرمی­گیریم، از طریق تعامل و شکل­دهی تصحیح­می­کنند(شاین، 2004). فرهنگی که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند ایجاد و تغییر فرهنگ سازمانی یکی از کارکردهای مهم رهبری است(آنتوناکیس و همکاران، 2004؛ ساشکین و ساشکین،2003؛ Wheatleyویتلی،2006؛یوکل،2006). تعریف شناخته­شده­ی شاین (2004)  از فرهنگ آن را به عنوان الگویی از تعهدات اساسی مشترک که یک گروه آن را برای حل مشکلات تطابق خارجی و یکپارچه سازی داخلی می­آموزد، و   به اندازه­ای خوب کارکرده­است که بتوان آن را معتبر دانست، وبنابراین، به اعضای جدید به عنوان راه درک، تفکر، و احساس رابطه با آن مشکلات، آموزش­داده­می­شود.(ص. 17)شاین ، با اشاره به این که اگر رهبران با فرهنگ کاری نداشته­باشند، قربانیان آن خواهندبود، فرهنگ را وظیفه­ی رهبر، و عامل تمایز مسئولیت از مدیران می­داند. تاثیر فرهنگ بر استراتژی سازمانی به این صورت در نظرگرفته­می­شود: باورهای مربوط به شایستگی­های سازمانی، چشم انداز، اهداف، بازارها، رقابت، تمایز، و عملکرد محصول می­تواند باعث­شود رهبران استراتژی را محدود (از طریق نزدیک بینی) و یا خیلی گسترده کنند( از طریق عینک رز رنگی، لورش، 1985، شاین، 2004). همان­طور که پیش از این اشاره­شد، ادبیات استراتژی این مسائل را توصیف­می­کند، اما دستورالعمل کمی ارائه­می­دهد(پوراک و توماس، 2002). چالش پیش روی رهبران برای کاهش تاثیر منفی فرهنگ بر استراتژی است، یا به عبارت دیگر، به تقویت تفکر استراتژیک افراد استراتژی در تمام سطوح سازمانی را توسعه­می­دهد. مدل ما از چگونگی آموزش تفکر استراتژیک بر چگونگی اجرای آن دلالت­دارد. ابتدا، رهبران می توانند برای درک عادات خود و شیوه­های مربوط به توسعه توانایی تفکر استراتژیک  به دیگران کمک­کنند. به عنوان مثال، نظریه­ی یادگیری تجربی کلب (1984) به فعالیت های تفکر استراتژیک گره خورده است(پویش، سوال، مفهوم­سازی، و آزمون)، و اجرای لیست سبک یادگیری او ممکن­است  افرادی با نگرش بر تمایلات تفکر استراتژیک خودشان را فراهم­آورد(کیسی و گلدمن، 2010). دوم، رهبران می­توانند در گزارش­های مستقیم، برای توسعه­ی تفکر استراتژیک در برنامه­های توسعه­ای، نمایش تجارب کاری­شان را (گلدمن، 2007) دخیل­کنند. سوم، رهبران می توانند توانایی تعیین معیار و جلسات برنامه ریزی استراتژیک را  بیشینه­کنند. این مورد با حصول اطمینان از این­میسر است که این فرآیندها ویژگی­هایی را درگیرمی­کنندکه ایجاد تفکر استراتژیک را ارتقا­می­دهند(گلدمن، 2008b). مکانیزم اولیه جانشانی فرهنگ شاین نمونه ی رفتار رهبران که تفکر استراتژیک را تقویت می کند آن چه مورد تمرکز و  اندازه گیری است جهت­دهی استراتژیک برای اساسا متفاوت بودن و ردگیری خروجی­ها در مقابل آن دیدگاه تاثیر آن جهت­دهی بر جامعه اهداف کارآیی مالی و عملیاتی 5 تا بیش از 10 ساله بررسی و بحث مداوم در مورد تغییرات خارجی­ای که در 5 تا ده سال آینده بر سازمان اثرخواهندگذاشت مبنای تخصیص منابع محصولات، خدمات، ایده­ها، و روش­هایی که سازمان را در 5 تا ده سال آینده به موفقیت­خواهندرساند   آموزش/کمک خارجی در مورد موضوعاتی که در 5 تا ده سال آینده سر راه سازمان قرارخواهندگرفت توسعه­ی طرح­های عملیاتی آینده قبل از ایجاد طرح­های جدید مبنای استخدام، ترویج و اخراج پرسش از استخدام­شوندگان برای سنجش توان تفکر استراتژیک­شان در اختیار داشتن کارمندانی که ترکیبی از تصدی­گری­های جدید و طولانی مدت­شان در سازمان را منعکس­کنند تعیین طرح­/آموزش­های توسعه­ی فردی سالیانه­ی خاص برای ارتقای تفکر استراتژیک شفاف­سازی هنگامی­که ترویج بر پایه­ی توانایی تفکر استراتژیک است آن چه مدل سازی و رهبری شد رفتارهای مرتبط با پایش محیط و تشخیص الگوهای تاثیر­گذار بر آینده رفتارهای پرسش­گرانه برای به­دست­آوردن چشم­اندازی جدید رفتارهای مربوط به مفهوم­سازی امکان­های متفاوت رفتارهای مرتبط با آزمون تاثیر تغییرات بر کارآیی مبنای پاداش ومقام چرخش­ رهبری پروژه/فعالیت­هایی که نیاز به تفکر استراتژیک­دارند واردکردن ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک در ارزیابی­های سالانه­ی کارآیی پاداش مالی به شخص یا گروهی که استراتژیک فکر­می­کند شناخت شخص یا گروهی که استراتژیک فکرمی­کند به صورت آشکار و عمومی واکنش به بحران ها و حوادث بحث آزاد در مورد آن­چه رخ­داده­است، واردکردن دیدگاه­های متفاوت پرسش­گری باز توجه به این­که چگونه سیاست­ها و روندهای شرکت بحران را ایجادکرده­است  منبع: تطبیق از شاین(2004)؛ مثال ها از نویسندگان   این سه فعالیت ممکن است تجاربی را که افراد دارند و روش به­کارگیری برخی از فرایندهای سازمانی را دگرگون­کند، اما اگر فرهنگ تقویت­نشود، آنها به تنهایی تفکر استراتژیک که در سازمان در حال وقوع است را ارتقانمی­دهند. برای مدت زیادی فرهنگ به عنوان مشکل ازهم­گسیختگی ذکرشده­است(کیلمن، ساکستن، و سپرا،1985). هم­چنین برای مدت طولانی یکی از موثر ترین راه های تغییر فرهنگ- اعتقادات، ارزش ها، وپیش فرض­ها که زمینه راه کارهای انجام شده­است- برای رهبران، تغییر رفتار خودشان، شناخته­می­شد(ساث،1985). شاین (2004)، شش سازوکار رفتاری در اختیار رهبران برای جانشانی فرهنگ را شناسایی­کرد. این­ها سازوکارهایی در مورد تمرکز توجه رهبران، مدل­سازی نقش رهبران و واکنش­ها، و معیارهای مورد استفاده­ی رهبران برای تصمیم گیری در مورد نقش سازمانی و منابع است. شاین در مورد این سازوکارها  به صورتی که در  زندگی روزمره­ی سازمان اعمال­شود، بحث­می­کند. در جدول 1، ما  کاربرد این سازوکارها را برای تفکر استراتژیک آورده­ایم. رفتار رهبری به عنوان تقویت­کننده­ی تفکردر جدول 1 نشأت­گرفته از بحث با مدیران ارشد در جلسات آموزشی تفکر استراتژیک یکی از نویسندگان است و بر اساس گفت­وگو با همکاران شکل­گرفته­است. شاین ذکرکرد که مدیران می توانند از این سازو کارها زمانی که می­خواهند روش­های جدید تفکر را تقویت­کنند، استفاده­کنند، اما آنها باید ازتمام شش سازوکار به شیوه ای سازگار استفاده­کنند. سپس تقویت فرهنگ تفکر استراتژیک،  نیازدارد رهبران  سازمان را  بر مسیر پیش­بینی­شده­ی آینده متمرکز کنند، برای توسعه­ی ایده­های آینده­گرا اعتبار مالی در نظر بگیرند، افرادی را استخدام و ترقی­دهند که استراتژیک فکرمی­کنند، مدل نقش مدل رفتار تفکر استراتژیک خود را به عهده­بگیرند و دیگران را به آن تشویق­کنند، به تفکر استراتژیک پاداش­بدهند، و در برخورد با اتفاقات ناگوار سازمانی یک رویکرد استراتژیک در پیش­بگیرند. شاین از سازوکار جانشانی اولیه­ی فرهنگ به عنوان روش برقراری فرهنگ اولیه­ی رهبران نام­برده­است (شاین، 2004). با این حال، شاین هم­چنین اشاره کرد که «زمانی که یک مدیر، تصمیم به تغییر پیش فرض یک گروه کاری با استفاده از همه­ی این سازوکارها می­گیرد، آن مدیر در حال تبدیل شدن به یک رهبراست »(ص 271).     جنبه های خاص دیگر رهبری گروه­های کاری با سازوکار جانشانی فرهنگ تفکر استراتژیک سازگار است.  فردی که برای یک گروه کاری انتخاب شده است(بر اساس وضعیت، در هرسازوکار شاین) می­تواند فرهنگ تفکر استراتژیک رادتقویت­کند. تنوع سن، جنس، تحصیلات، تجربه، تصدی­گری سازمانی، دانش، و مهارت­ها، خلاقیت گروه کاری، کیفیت قضاوت، و به طور کلی نتایج را ارتقامی­دهد(لوی، 2007). مخصوصا در مورد فعالیت­های تفکر استراتژیک، این تنوع­ها، شبکه­ی اطلاعاتی­ای  که اطلاعات  حقیقی، فرآیندی و مفهومی را جمع­آوری­می­کند، تقویت­می­کند، دیدگاه­هایی را که شرایط را می­سنجند را توسعه­می­دهد. در حمایت از  راهنمایی شاین (2004) این­که، سازوکار باید به شیوه­ای سازگار مورد استفاده­قرارگیرد، گروه­های کاری تنها در صورتی از تنوع بهره­می­برند که قدرت تقسیم­شده­باشد (بنیانی برای تصمیم­گیری با توجه به منابع، مردم، و غیره، در هر سازوکار شاین). رهبرانی که می خواهند تفکر استراتژیک را تقویت­کنند باید توجه زیادی به ترکیب گروه­های کاری و روش تصمیم­گیری­شان داشته­باشند.      در نهایت، این ذات کار ارجاع­شده توسط خود رهبران به مقدار زیادی نشان­گر ساخت تفکر استراتژیک در سازمان است (آنچه که رهبران در هر سازو کار شاین برآن متمرکزند، رصد و اندازه گیری می­کنند). مایلز و اسنو (2003) چهار توپولوژی را که نشان­دهنده­ی الگوهای انطباق سازمانی با تغییرات محیطی است را شناسایی­کردند. این الگوها بر پایه­ی مفروضات رهبران در مورد نقش­ها و خطرپذیری سازمانی بناشده­اند و در طول زمان برای تبدیل شدن به بخشی از فرهنگ عملیاتی صیقل­خورده­اند. توپولوژی­ها شامل «آینده نگر» که به طور مداوم محیط را بررسی­می­کنند و توسعه­ی  مفاهیم و روش های جدید را تشویق­می­کنند و به طور گسترده­ای از تخصص خارجی استفاده­می­کنند، «مدافع» یک محدوده­ی بسته از محصولات و خدمات، با تمرکز توجه بر بازده داخلی و قابلیت اطمینان و استفاده از مجموعه­ای از ابزارها برای رسیدن به دقت در برنامه ریزی و برآورد هزینه، «تحلیل­گر» که به شکل ترکیبی از موفقیت­های ابتکاری آینده­نگر و محیط پایدار مدافع پیروی­می­کند و«واکنشی» که اصلا تمرکزی ندارد، هستند. توپولوژی­های حاکی از تاکید و مقادیر متفاوت از فعالیت­ها را ما در رابطه با شناسایی تفکر استراتژیک تعریف کرده­ایم: بررسی، پرسش، مفهوم­سازی، و آزمون. آینده نگر (تعداد کم در هر صنعت) بررسی و آزمون بیش از دیگر توپولوژی­ها، تحلیل­گر(اکثر سازمان ها) بیشتر پرسش درباره­ی چشم انداز خارجی، مدافعان پرسش داخلی. الگوی واکنشی­ها مربوط به استراتژی متناقض و ناکارآمد است. مایلز و اسنو (2003) پیشنهادکردند که رهبران نیازدارند ابتدا توپولوژی سازمان خود را شناسایی­کنند و پس از آن را گام­های لازم را برای اصلاح آن بردارند. این گام­ها  به صورت تغییرات اداری، شامل ساختار سازمانی، پرسنل، کنترل، و پاداش، و جانشین­سازی در تخصیص منابع، سامانه­ها و فرآیندها، شرح­داده­شده­اند. ما در حال حاضر  در مورد پرسنل، نظارت و پاداش مربوط به سازوکار شاین (2004) بحث­ و نمونه­هایی از چگونگی کمک آن­ها به تفکر استراتژیک را در جدول 1 ارائه­کردیم. شاین ساختار سازمانی و فرایندها را به عنوان سازوکارهای ثانویه­ی جانشانی فرهنگ در نظرگرفت که فرضیات در مورد وظایف، مردم، و  روابط­شان را بازتاب­ و تقویت­می­کند-آنچه مهم است چگونگی انجام آن، طبیعت مردم، و چگونگی ایجاد بهترین وابستگی است. در بیشتر سازمان­های بالغ، سازوکار ثانویه مانند ساختار سازمانی می­تواند مفروضات دائمی رهبرانی که تلاش­می­کنند از طریق رفتارشان تغییر ایجادکنند، باشد(سازوکارهای اولیه). در این موارد، شاین شناخت و حمایت از ترویج خرده فرهنگ­های سازمانی با ویژگی­های دلخواه، آوردن افراد خارج از سازمان، و معرفی فناوری­های جدید را توصیه­می­کند. برای ایجاد توانایی تفکر استراتژیک،رهبران عملیاتی می توانند   نوع «تولید ایده»ی مسئولیت­های عملیاتی را، با استفاده از کارشناسان خارجی به عنوان مربیان و رهبران تفکر استراتژیک، و در دسترس گذاشتن استفاده از فنآوری­های شبکه برای بررسی، فنآوری­های  شناخت مسیر برای توسعه­ی مفاهیم، ​​و شبیه سازی برای «آزمون» تاثیر تفکر استراتژیک به کار گیرند. این ابزار نه تنها رفتارهای مرتبط با تفکر استراتژیک رهبران را تقویت می­کند بلکه منبعی از مدیران در سطوح متفاوت سازمانی برای پیشبرد توسعه توانایی­های آینده­ی خود فراهم­می­آورد. رفتارهای نمایشی سازگار با تفکر استراتژیک و ارائه­ی ابزار کمک به توسعه آن ضروری است، اما برای ساختن یک فرهنگ که تفکر استراتژیک در سازمان را تقویت­کند، کافی نیست. نظریه پردازان پیچیدگی رهبری موافقند که فرهنگ مجموعه­ای از الگوهای بازگشتی از رفتارها است، اما به علاوه مراودات، عوامل کلیدی آن­چه در سازمان رخ­می­دهد، هستند(ویتلی،2006). آن­چه بین مردم رخ­می­دهد، نه فقط توسط یک فرد (رهبر)، رفتار اجتماعی و رفتار عاطفی را تنظیم می­کند. پژوهش در علوم عصبی از این مفهوم حمایت­می­کند،  که نشان­گر تاثیر روابط در میان مردم بر انگیزه، اعتماد، هویت، گروه کاری و یادگیری است(کارپ و هلگو 2008). استفاده از تئوری پیچیدگی رهبری برای توسعه­ی تفکر استراتژیک در سازمان، مسئولیت­های فردی و واکنش­ها نسبت به استفاده­ی رهبران از ابزارها و روش­های تفکر استراتژیک یادشده نمی­تواند از قبل شناخته­شود اما در طول تراکنش­ها آشکار می­شود. کارپ و هلگو(2008)  اشاره­کردند که نظریه پردازان رهبری، برای دفاع از ایجاد چشم انداز و ارتباطات برای ایجاد انگیزه مشترک، ارزش­ها، و گروه­سازی، به گذشته­ی اهمیت روابط پرداخته­اند. مفاهیم زیادی برای ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت کند وجوددارد. اول، تعامل با دیگران، در و از خود، رفتاری مهم شده­است: فرآیندهای تعاملی توسعه­ی تمرکز، تصمیم­گیری در مورد تخصیص منابع، و اداره­ی به بحران(ساز و کار شاین) در ایجاد فرهنگ به اهمیت خود اقدامات است. دوم، ساز و کار جانشانی فرهنگ ثانویه مانند داستان سرایی ها، مراسم و آیین ها(شاین، 2004) ممکن است مهم تر از آن­چه قبلا فکرمی­شد باشند، به عنوان نیروی محرکه­ی ساخت ارتباطات(کارپ و هلگو، 2008). در نهایت، شکاف در روش جنبه­های راهبردی رهبری در بین رهبری و ادبیات استراتژی ممکن است برای کسانی که نگران  ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند، هستند، قابل بحث­باشد: هر دو مورد نیاز است. هر نظریه­ی رهبری، توسعه، بیان، ارتباط و الهام از چشم انداز، روابط و در نتیجه رهبری را ایجادمی­کند.  در هر نظریه­ی مربوط به استراتژی، چشم انداز کافی نیست؛ فعالیت­های تفکر استراتژیک، پیچیده هستند و باید در  سطوح متفاوت سازمانی توسعه یابند. رفتار رهبران باید اول تجسم و فرهنگی باشدکه تفکر استراتژیک را تقویت کند و سپس به سازمان در ایجاد آن کمک­کند. مفاهیم مدیریت توسعه   در بخش قبلی، ما اقدامات متعدد مدیران و رهبران که می­توانند برای تقویت فرهنگ  تفکر استراتژیک در سازمان انجام­شوند را شناسایی­کردیم. 10عملیات می تواند مدنظر قرارگیرد: 1-      شناخت خود به عنوان یک متفکر استراتژیک و نقاط قوت و ضعف خود در سراسر مولفه­های تفکر استراتژیک (بررسی،پرسش،مفهوم­سازی، و آزمون) 2-      کمک به دیگران در درک عادات و شیوه­های مربوط به تفکر استراتژیک 3-      درگیرکردن تجارب کار که منجر به توسعه توانایی تفکر استراتژیک در برنامه­های توسعه­ی شخصی زیردستان 4-     بیشینه­کردن ارزش فرآیندهای سازمانی از قبیل تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک با حصول اطمینان از این­که آن­ها ویژگی­های را بروزمی­دهند که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند. 5-     تغییر رفتار خود، مرتبط با شش سازوکار اولیه­ی جانشانی فرهنگ شاین(2004): أ‌.         تمرکز بر آینده ب‌.      بررسی مدل­سازی، پرسش­گری، مفهوم­سازی، و آزمون رفتارها ت‌.      استخدام و ارتقاء متفکران استراتژیک ث‌.      پاداش­دهی به تفکر استراتژیک ج‌.        سرمایه­گذاری روی ایده­های استراتژیک و منابع برای تفکر استراتژیک ح‌.       واکنش به بحران­ها به شیوه­ای استراتژیک­گرا 6-      ترویج تنوع گروه و به اشتراک­گذاری قدرت 7-     استفاده از ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای تعدیل انواع ویژگی­های سازمانی­ای که تفکر استراتژیک را محدودمی­کنند 8-     توجه به روابط بین فردی و واکنش­های فردی در انجام اقدامات فوق 9-     استفاده از رسوم و آیین­های سازمانی (سازکارهای ثانویه­ی جانشانی شاین) برای تقویت همه­ی موارد فوق 10-   وابستن چشم­انداز به همه­ی موارد بالا  بر اساس فعالیت­های شناسایی، ایجاد یک فرهنگ تفکر استراتژیک در سازمان­ها نیاز به شایستگی­های ویژه­ی مدیران و رهبران سازمانی دارد. دانش، چیره­دستی­ و توانایی­های لازم در چهار گروه اساسی زیر قرارمی­گیرند: 1-      دانش پیچیده­ی تفکر استراتژیک: آن­چه که هست و نیست، چگونگی شناخت، چگونگی استفاده ازآن و چگونگی توسعه­ی آن و ارتباط آن به فرهنگ سازمانی، ساخت استراتژی، تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک 2-     چیره­دستی در تشخیص­های سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک: شناخت رفتارهای فردی و ساختار سازمانی و فرایندهای  تقویت­کننده یا محدودکننده­ی تفکر استراتژیک 3-     توانایی نقد خودانعکاسی از  رفتارهای تفکر استراتژیک فرد: چگونه یک نفر، به عنوان یک فرد استراتژیک فکرمی­کند، چشم­انداز روشن، تنوع ارزش و به اشتراک­گذاری قدرت دارد، و دیگران را به انجام این کار تشویق­می­کند؟ چگونه رفتارهای یک نفر به فرهنگ کمک­می­کند؟ چگونه یک نفر با دیگران برای ایجاد روابطی که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند، مواجه­می­کند؟ 4-      مهارت در برنامه­ریزی و اجرای  تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک: انتخاب بهترین وسیله برای تغییر  رفتار شخص به منظور تقویت تفکر استراتژیک و تغییرات مهم مربوط به فرآیندهای سازمانی، ساختارها، و سایر موارد، و اجرای این تغییرات در سازمان به شیوه ای که منجر به پشتیبانی، سازگاری، و بهبود پیوسته برای تقویت تفکر استراتژیک است.   بررسی اجمالی از رویکردهای توسعه برای هر یک از چهار شایستگی، روش­های توسعه­ای مختلف امکان پذیر است. یوکل(2006) فعالیت­های توسعه­ی رهبری را به سه دسته طبقه­بندی کرد: آموزش رسمی و برنامه­های توسعه، توسعه فعالیت­های توسعه­ای تعبیه­شده در کار فعلی یادگیرنده، و فعالیت­های کمک به خود  یا فعالیت های خود هدایت. آموزش رسمی و برنامه­های توسعه معمولا دور از محل کار ارائه­شود و ممکن است شامل تنها سمینارها یا جلسات مختلف و یا از طریق شرکت یا بنیادهای حامی صنعت توسعه­ی رهبری یا آموزش دانشگاهی باشد.  این جلسات اغلب شامل مدل سازی نقش رفتاری، مطالعات موردی، شبیه سازی کامل به صورت فردی یا گروهی است. این نوع از آموزش مناسب برای هر دو نوع دانش مبتنی بر محتوا و مهارت مناسب است و هنگامی­که زمان برای کاربرد، جمع­بندی، بازخورد و انعکاس وجود دارد، دارای بیشترین تاثیر است، به ویژه هنگامی که جلسه در طی یک دوره از زمان انجام شده است.  برنامه­های آموزش رسمی فرصتی برای یادگیری مطالب جدید، آزمون رفتارهای جدید، اشتباه­کردن، و کنش­های جایگزین در اختیارمی­گذارد.  فعالیت­های توسعه­ای که در کار رخ­می­دهد، یادگیری از تجربه­ی واقعی است، و شامل استراتژی­های آموزش از جمله ماموریت ویژه برای یادگیری مهارت­ها، چرخش شغلی، و مشارکت در برنامه­های رشد رسمی یا غیر رسمی  است. این نوع از توسعه برای استفاده از دانش و مهارت­های آموخته­شده در برنامه­های رسمی و برای ایجاد روابط بین همکاران مفید است. باز خورد و انعکاس نیز از عناصر جدایی­ناپذیر آموختن از توسعه فعالیت­های توسعه­ای هستند. معمولا فعالیت­های خودکمکی یا خودکارجهت­دهی مانند خواندن مجلات و کتاب، تماشای فیلم و گوش دادن به نوار معمولا به وسیله­ی استفاده­کننده به سمت موضوعات خاصی که از علایق یادگیرنده نشات­می­گیرد، جهت­دهی می­شود. یوکل(2006) اشاره کرد که سه نوع رویکرد توسعه­ی رهبری می­توانند یکپارچه شوند و برای بیشینه­ی تاثیر، تجارب یادگیری باید شامل عنصر چالش، ارائه بازخورد، و اجازه به  یادگیرنده برای انعکاس در تجربه و تعیین یادگیری از آن باشد. اثربخشی کلی آموزش با عوامل فردی، تغییرخواهدکرد(به عنوان مثال، انگیزه و جهت­گیری یادگیری) و شرایط سازمانی که یادگیری را ساده کنند(به عنوان مثال، پشتیبانی رئیس، منابع در دسترس، پاداش­ها). برای کمک به انتخاب روش­های توسعه­ای رهبران و مدیران خاص، براساس ویژگی­های یکتای تفکر استراتژیک آن­گونه که در این نوشتار شرح­داده­شد،برای هر کدام از چهار شایستگی ملاحظاتی را ارائه­می­دهیم. شایستگی گروه1: دانش پیچیده­ی تفکر استراتژیک  با توجه به سردرگمی در ادبیات و عمل در مورد اصطلاح تفکر استراتژیک و استفاده­ی جایگزین از برنامه­ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک(اشتاینر و همکاران، 1982)، واژگان اساسی و نظریه­های مربوط به موضوع باید قبل از اجرای فعالیت­های تجربی،درک­شود. وتن و کلارک (1996) توصیه­می­کند که بدون چنین پایه­ای، روش­های تجربی توسعه، نتیجه­ای بیشتر از ندانستن نخواهدداشت(ص 155). نیاز به واژگان اساسی به وسیله­ی کایس(2002) مورد بحث قرار گرفت، که اشاره کرد که زبان انسجام و ساختار یادگیری تجارب را فراهم­می­کند. کایس بیشتر استفاده از نوشتن و بحث و گفتگو را به عنوان روش­های معمول در سراسر فعالیت های توسعه برای کمک به  ایجاد ارتباط یادگیرندگان مشخص کرد. بر این اساس، ما پیشنهادمی­کنیم که فعالیت­های توسعه­ای مربوط به ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت­کند با آموزش رسمی در مورد مفاهیم استراتژی، با هدف دستیابی به وضوح یادگیرنده در مورد چیستی استراتژی( به عنوان نتیجه مورد انتظار از تفکر استراتژیک) و چگونگی به­دست­آوردن توانایی بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی، آزمون و کمک به شناسایی، توسعه و اصلاح استراتژی است. مورد نمونه، خود آزمونی، بحث گروهی، و انعکاس نوشته شده در شیوه­های فعلی، کلید ارزشمند آموزش استراتژی ماست در کمک به درک مدیران و بهبود روش­های چهار عنصر تفکر استراتژیک آن­هاست. این استراتژی­ها با شناسایی چالش، بازخورد، و انعکاس یوکل(2006) به عنوان الزامات توسعه­ی فعالیت­های رهبری  با تاثیر حداکثر سازکار است. یکی از فعالیت­هایی که ما درعمل آن را برای توسعه­ی دانش مدیران از مفهوم تفکر استراتژیک مفید یافته­ایم، اجبار به تعیین استراتژی در مقابل تاکتیک­های رقبا در صنعت­شان است. این موضوع کاربرد واقعی از واژگان در را فراهم­می­کند و به ارتقای تفکر مدیران در بالای درختان جنگل کمک­می­کند. این تمرین را می­توان به بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی و آزمون تعمیم­داد که ممکن­است برای توسعه استراتژی استفاده­شده­باشند. پس از آن دیگران می­توانند  همان فعالیت­ها را برای سازمان خود اجراکنند ، شکاف را  در تفکر استراتژیک موجود شناسایی­کنند. با توجه به این که افرادی که این آموزش رسمی را دریافت­می­کنند به احتمال زیاد تجربیات کاری و زندگی کافی­دارند،باید از مربیان و روش­های آموزشی­ای به کار گرفته­شوند که استفاده از این تجارب را بیشینه­کنند. جزئیات بیشتر در مورد چگونگی ادغام تجربه در تدریس توسط گلدمن (2008) ارائه­شد. فعالیت­های خود یادگیری، مانند خواندن، می تواند، با توسعه مداوم  محدوده­ی هدف شخصی مکمل آموزش رسمی ارائه­شده باشند. شایستگی گروه2: چیره­دستی در تشخیص­های سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک  ما قبلا مخالفان تفکر استراتژیک در میان مدیران و رهبران سازمانی را مشخص­کردیم، از جمله پالایه­ی ادراکی گروه، که بررسی­های انجام­شده در سازمان و انتخاب استراتژی نتیجه­گرا را محدودمی­کند(پوراک و توماس، 2002). دست­اندرکاران استراتژی تعدادی از کاستی­های دیگری را در تحلیل فرایندهای سازمان شناسایی کرده­اند که انتخاب استراتژی را محدود­می­کنند، مانند  بخش­بندی محدود مشتری و تجزیه و تحلیل رقبا و تمایز بررسی­نشده( ووتون و هورن، 2001). آن­ها می­توانند با بازگشت از استراتژی به بررسی با این رفتارهای محدود کننده مقابله کنند. باید به همه­ی استراتژی­های امکان­پذیر عمومی کسب و کار (به عنوان مثال، گسترش بازار، محصولات جدید و خدمات، ادغام افقی و عمودی، و تنوع) و شناسایی عوامل محیطی­ای که از آن­ها حمایت می­کند، توجه­شود.  بر اساس تجربه­ی ما، جنبه­های زیادی از فرآیند تصمیم­گیری سازمانی، تفکر استراتژیک را خنثی­می­کند، از جمله تفکرگروهی، چشم­انداز کانونی، گسترش قالب زمانی برای تجزیه و تحلیل، و نیاز به تصمیم­گیری 100٪ توافقی. آموزش رسمی مورد بحث در شایستگی گروه1 باید رهبرانی با دانش برای شناسایی این مخالفان فرآیندی تفکر استراتژیک در سازمان­شان تربیت­کند. در هرحال شناخت رفتارهای فردی که با تفکر استراتژیک در تضاداست، نیاز به آموزش رسمی اضافه­دارد. آگاهی از نظریه­ها و مدل­های فرهنگ سازمانی، مانند چارچوب شاین (2004) و توپولوژی مایلز و اسنو (2003)، برای این­که رهبران قادر به شناسایی هنجارهای رفتاری و تشخیص دیگر جنبه­های خاص از فرهنگ که نیاز به تغییر دارد، مورد نیازاست. ما دریافتیم که بحث گروهی با استفاده از تفکر ساز و کار شاین منافع قدرتمندی برای رهبران در شناسایی محدودیت­های فرهنگی تفکر استراتژیک در سازمان­شان و رویکردهای ممکن برای تعدیل ساز و کارهای تقویت تفکر استراتژیک، دارد. با توجه به پیچیدگی فرهنگ، پایداری آن، و نیاز به سازگاری در استفاده از سازوکاری که شاین ذکرکرد، روش­های توسعه­ای باید آموزش رسمی را دنبال کند. به طور خاص مربی­گری فردی با مشاوران از طریق توسعه­ی روابط که رهبران را  چگونگی تجزیه و تحلیل فرهنگ رهنمون می­شود و به توسعه­ی استراتژی­های سازگار سازمان برای تغییر کمک­می­کند، ارزشمند است. خودخوانی تغییرات فرهنگی موفق می تواند رابطه­ی مربی­گری را تقویت­کند. برای حداکثر تاثیر، دوباره نیازمندی­های استراتژی­های توسعه­ی یوکل(2006) توصیه می­شود. شایستگی گروه 3: توانایی نقد خودانعکاسی از  رفتارهای تفکر استراتژیک فرد  این توانایی دو جنبه­ی جداگانه دارد: چگونه یک نفر به صورت یک متفکر استراتژیک رفتارمی­کند و رفتارهای یک نفر برای تقویت تفکر استراتژیک با دیگران درگیر می­شود. همان­طور که پیش از این اشاره شد، هیچ ابزاری نمی­تواند برای اندازه گیری استراتژیک افراد مورد استفاده قرار گیرد؛ منابع موجود که ادعای ارزیابی تفکر استراتژیک را دارند بر یک یا چند جنبه از آن متمرکز شده است.  این باعث­می­شود مدیران و رهبران به صلاحدید خود به ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک بپردازندیا  به نظرات دیگران تکیه­کنند(که ممکن است کاملا مفهوم را در نیافته باشند). به هر حال افراد می­توانند از همکاران و مشاورانی که با آنها کار می کنند با توجه به فعالیت­های خاص تفکر استراتژیک، مانند عمق و وسعت بررسی آن­ها یا تاثیر پرسش­گری در موقعیت­های خاص، بازخورد بگیرند. ناظران می توانند از چک لیست­های گروه بررسی (به عنوان مثال، پیشرفت­های فناوری و روندها، تغییرات در صنعت و رقبا، اقدامات سیاسی / نظارتی، روندهای اجتماعی، روندها و شاخص­های اقتصادی) برای کمک به ارزیابی وسعت بررسی استفاده­کنند. آنها هم­چنین می­توانند برای بررسی توجه­شان به چشم انداز و دیدگاه­های متفاوت، نقش­ گروه­های متفاوت را بازی­کنند. علاوه بر این، ضروری است که رهبران تشخیص­دهند کدام فعالیت­های تفکر استراتژیک-بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی و آزمون- مورد علاقه­ی سبک یادگیری آن­هاست و چگونه عادات تفکرشان یا روش حل مشکلات به روش انجام این فعالیت­ها مرتبط است. سبک یادگیری را می­توان از روش پرسش­نامه­ی سبک یادگیری کلب(2007) و مرتبط به فعالیت­های تفکر استراتژیک (کیسی و گلدمن، 2010) به دست آورد. به طور مشابه، مدیران و رهبران می توانند مانند جدول 1 بازخورد و نظارت در خصوص استفاده از سازوکارهای تعبیه شده برای تقویت یک فرهنگ از تفکر استراتژیک دریافت­کنند. در تجربه­ی ما، مدیران خود را در استفاده از این سازوکارها نسبت به همکاران خود در رده­ی پایین­تری می­سنجند. صرف نظر از رتبه­بندی­های خاص، به ارزیابی فرایند و سازگار با پیشنهادهای یوکل این است که رهبران از رفتارهای خود که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کنند در برابر آن­هایی که نمی­کنند  بازخورد می­گیرند و آن رهبران خودشان از بازخوردها می­آموزند.  برای ترویج عمق اثر آن­چه شرح­داده­شده، برنامه­های متناوب آموزش رسمی اغلب شامل جلسات متعدد در اکثر ماه­ها، ارائه­ی فرصت­های متعدد به شرکت­کنندگان برای انجام مهارت در کار، دریافت بازخورد، انعکاس، تکرار چرخه توصیه می­شود. علاوه بر آموزش رسمی، مدیران و رهبران ممکن است در حین کار درگیری با رفتارهای جدید را تجربه­کنند. مربی­گری غیر رسمی از طریق توسعه­ی روابط فرصت­هایی برای ایده­های مدیران و رهبران فراهم­می­کند و در یک محیط امن باعث چالش می­شود( کرام،1996). شایستگی گروه 4:  مهارت در برنامه­ریزی و اجرای  تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک دانش تفکر استراتژیک، مهارت تشخیص سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک، و توانایی انعکاس نقد خود از رفتارهای تفکر استراتژیک، پیش نیاز برنامه­ریزی و اجرای تغییرات سازمانی و فردی به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک است. دست اندرکاران می توانند و باید اعمال توسعه­ی فردی را به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک را در اهداف فعالیت­های سالانه بگنجانند، «طرحی برای بهبود تفکر استراتژیک» ایجاد کنند. در تغییرات سازمانی، هنگامی­که «چیزی» که باید تغییر کند درک­شد، «چگونگی» رسیدن به آن می­تواند از طریق روش های یکپارچه­ای که به مدیران و رهبران  دانش محتوا در نظریه­های تغییر سازمانی، مدل­ها، و تحقیق و روش چگونگی اجرای تغییر را از طریق این مدل­ها پیشنهاد­می­کند، توسعه داد. در تجربه­ی ما، یکی از بهترین استراتژی­ها برای یادگیری تغییر سازمانی  مربوط به تفکر استراتژیک، عضو هیئت مدیره­ی سازمان دیگری شدن است.این  نه تنها نمای سطح بالایی از یک سازمان در تکامل را ارائه­می­کند، بلکه می­توان مدیر عامل شرکت دیگری را در عمل وقتی او اعمال تغییرات دستوری است، تحت نظرگرفت. آموزش رسمی و خودخواندن ممکن­است نیاز به عمل خاصی، مانند ارزیابی و سیستم پاداش که تغییر به منظور تقویت تفکر استراتژیک است را هدف­گرفته­باشد. تغییرات نامحسوس، مانند آنهایی که به پرسش ایده­های جدید، رسیدگی به خطاها، و استفاده از روش بررسی مربوط است، به احتمال زیاد به روش­های مشارکتی تسهیل شده توسط اشخاص خارجی برای تاثیر و پایداری نیازدارد. بنابراین، یکی از مهارت های مهم برای مدیران و رهبران توانایی تمایز بین تغییر فرهنگی است که خود آن­ها می­توانند تصویب­کنند و آن­هایی است که نیاز کمک خارجی دارند. با تجربه­ی قبلی، بررسی مطالعات موردی، و گفت و گو با  افراد دیگر قابل اعتماد می تواند این تصمیم را آگاهانه گرفت. پیشنهادات این مقاله در مورد فعالیت­های کارورزانی است که فرهنگی می­سازند که تفکر استراتژیک را تقویت می­کند و از نظریه­ی تفکر استراتژیک ، یادگیری، توسعه­ی مدیریت، فرهنگ سازمانی و رهبری ساخته­شده­اند؛ ما نظریه را  با  تجارب خود برای کمک به توسعه­ی رهبری ترکیب­کرده­ایم. برای تکمیل این نظریه به چرخه­ی عملی، برای درک بهتر تجارب و تاثیر فعالیت­های پیشنهادشده، تحقیق لازم است. چند نمونه از چنین پژوهشی می­تواند مطالعه­ی قبل و بعد فعالیت­های توسعه­ی رهبری و فرهنگ سازمانی؛ سوالات کیفی که فرهنگ سازی را از دیدگاه رهبران و پیروان در نظر دارد و مطالعات موردی مقایسه­ای شیوه­های رهبری درانواع مختلف سازمان، باشد(مایلز و اسنو، 2003). نتیجه ما تفکر استراتژیک را به عنوان یک توانایی رهبری فردی مورد نیاز در تمام سطوح سازمان مورد شرح و بسط قراردادیم. ما به فقدان تفکر استراتژیک به عنوان یک عامل کاهش عملکرد سازمانی اشاره­کردیم. بر اساس چگونگی توسعه­ی تفکر استراتژیک در مدل ما، فرهنگ سازمانی به عنوان عامل اصلی ساخت سطوح عملی تفکر استراتژیک که در سازمان افراد آن را می­سازند مشخص شد. مدیران عملیاتی و رهبران خاص می­توانند درگیر تقویت تفکر سازمانی­ای شوند که در چارچوب سازوکار جانشانی شاین (2004)، توپولوژی سازمانی مایلز و اسنو(2003)، و تمرکز نظریه­ی پیچیدگی بر روابط(کارپ و هلگو،2008) پیشنهادشد. اجرای موثر این فعالیت­ها نیاز به شایستگی­هایی در استراتژیک تفکر، تشخیص سازمانی، خود انعکاسی، و تغییر شخصی و سازمانیدارد. برای هر مجموعه از شایستگی­ها، و استراتژی­های توسعه­ی رهبری و درجه­ی رخداد آن­ها، پیشنهادهایی شامل آموزش زسمی در مورد تعدادی از موضوعات، فعالیت­های توسعه­ای، و خود یادگیری داده­شده­است. با حمایت سازمان و افراد ترکیبات خاصی متنوعی از استراتژی­های توسعه­ی رهبری وجود خواهدداشت، به هرحال، ویژگی­های کلیدی چالش، بازخورد، و انعکاس برای حداکثر تاثیر ضروری است. با این همه، روشن است که ایجاد یک فرهنگ که از تفکر استراتژیک پشتیبانی کند به تلاش قابل توجه منابع فردی، میان­فردی، و سازمانی نیازدارد. عدم ساخت آن فرهنگ را در کنترل سرنوشت رهامی­کند.

بررسی شرکت از دیدگاه راهبردهای سه­گانه­ی پورتز

با توجه به رویکردی که شرکت در پیش گرفته است و وجود ساختار محصولی-وظیفه­ای جاری در شرکت، بررسی راهبردهای پورتز را برای هر یک از محصولات به صورت جداگانه بررسی می­کنیم. باید به این نکته توجه کرد که بازار مخابرات در ایران بازاری تقریبا نوپا محسوب می­شود و شرکت­ها ترجیح­می­دهند کل بازار را در تیررس داشته باشند و همواره برای ارائه­ی خدمات برای کل بازار آمادگی دارند. این امر خودبخود تمرکز بر یک بخش از بازار را تا حد زیادی برای بخش زیادی از محصولات، غیرعملیاتی خواهدکرد.

1-     Microwave wireless:

این دسته از محصولات در شرکت با توجه به کیفیت بالای محصول، مشخصا از استراتژی تمایز استفاده­می­کند و در واقع فروش بالای این محصول هم به علت تمایز کیفیتی­ای است که مشتریان شرکت آن را درک کرده­اند. قیمت این محصول حداقل 20% از محصولات مشابه در بازار بیشتر است و مشتریان متمول و خواهان کیفیت بال به سراغ این محصول خواهندآمد.

پس از تغییر کادر مدیریت  شرکت سازنده، شرکت تولیدکننده رده­های محصولی خود را افزایش داده است و متناسب با هر گونه نیاز مشتری، محصولی را ارائه­کرده­است. در چند ماه گذشته تعداد محصولات شرکت از پنج محصول به 11 محصول افزایش یافته است.  افزایش تعداد محصولات باعث شده است که مشتریان برای هرنوع نیاز، یک محصول با قیمت متناسب با کیفیت در اختیار داشته باشند و تولیدکننده هم از این طریق رهبری قیمت را هم در رده­ی محصولات با کیفیت در اختیارخواهدگرفت. با این حال محصولات این شرکت از نظر قیمت تفاوت فاحشی با محصولات درجه­ی دو و سه در بازار دارند که امکان رقابت قیمت با آن­ها را غیرممکن می­سازد.

 شرایط محصولات به گونه­ای است که پاسخ­گوی نیاز همه­ی مشتریان نیست و شرکت باید برای رفع این نقص در سبد کالایی خود محصولاتی از دیگر تولیدکننده­ها را نیز بگنجانند و این مورد عملا امکان اتخاذ تمرکز روی یک محصول خاص را از بین­می­برد.

2-     IPDSLAM:

این محصول هم به علت کیفیت بالا از استراتژی رهبری تمایز استفاده­می­کند. با توجه به روابطی که با شرکت تولیدکننده وجود دارد، در حجم سفارش بالا، امکان گرفتن تخفیف­های زیاد برای این محصول وجوددارد. بنابراین این محصول در مورد مشتریان خاص با حجم خرید بالا امکان رهبری هزینه وجوددارد. در حقیقت این محصول با استفاده از استراتژی تمرکز بر مشتریان خاص می­تواند در مورد همان مشتریان به استراتژی رهبری هزینه دست پیداکند.

با توجه به تطابق این محصول با فناوری­های دسترسی روز دنیا می­توان روی سرویس­های ارزش افزوده­ی حاصل از این محصول متمرکزشد و بازار آینده را در اختیارگرفت. برای انجام این امر خرید تجهیزات برای اجرای طرح­های پایلوت لازم و ضروری است. قیمت بالای این تجهیزات و تحریم­های بین­لمللی از برگ­ترین مشکلات اجرای این استراتژی است. 

3-     Media Convertor:

این محصول با توجه به کاربرد وسیع و قیمت پایین از استراتژی رهبری قیمت استفاده­می­کند. با توجه به افول نیاز بازار در مورد این محصول، در حال حاضر این محصول در شرایط خوبی قرارندارد و شرکت هم برنامه­ای برای احیای آن ندارد.

4-     VoIP:

این دسته از محصول دارای کاربردهای خاص برای مشتری­های با سازمان بزرگ و گسترده است. در حال حاضر به علت هدف­گذاری نادرست، شرکت استراتژی رهبری هزینه را برای این محصول برگزیده­است. با توجه به وجود محصولات ارزان قیمت در بازار، این استراتژی به پاسخ مطلوبی دست پیدانکرده­است.

برای افزایش فروش این دسته محصول، باید استراتژی تمایز و تمرکز مورد استفاده قرارگیرد.

برای دست­یابی به تمایز باید علاوه بر تبلیغ روی نقاط تمایز فنی محصول، شرکت نیز برنامه­های آموزشی مناسب را برای ارتقای سطح دانش پرسنل مرتبط با این محصول را در برنامه­های خود بگنجاند. 

برای موفقیت در اجرای استراتژی تمرکز، پرسنل آموزش­دیده نسبت به برگزاری کارگاه و سمینارهای معرفی محصول، اقدام و راه­حل­های متفاوت را به مشتریان معرفی­کنند.

مقاومت مدیران وعدم موافقت با تغییر رویکرد استراتژیک بزرگترین مشکل اجرای این استراتژی­هاست.   

بررسی وضعیت محصولات شرکت براساس مدل شل

 

 

1-    IP Phone: بررسی محصولات این دسته از نظر رقابتی نشان­می­دهد که این محصول از نظر کیفیت­ فنی، ویژگی­های قابل ارائه به مشتری­ها در مقایسه با محصولات شرکت­های رقیب در سطح پایین­تری قراردارد و بسیاری از نیازهای بازار را پشتیبانی نمی­کند و مزیت­های رقابتی زیادی را در اختیار شرکت­نمی­گذارد. از دیگر سو با توجه به قیمت پایین محصولات موجود در بازار، حاشیه سود بالایی هم نمی­توان برای آن متصوربود.

با توجه به این توضیحات، اگر امیدی به آینده­ی این محصول نبود، این محصول تا کنون از رده­ی محصولات شرکت خارج­شده­بود.

2-     Microwave Radio: محصولات این رده دارای کیفیت فنی  وکارآیی بسیار بالاست اما همه­ی رده­ی محصولی سطح خود را پوشش نمی­دهد و برخی مشتریان برای رفع نیاز خود متوسل به برندهای دیگری می­شوند. بنابراین قدرت رقابتی این محصول در سطح متوسطی قراردارد. اما در مورد شرایط ودآوری این محصول، با توجه به انحصار فروش، شرایط قیمت­گذاری در اختیار شرکت است و حاشیه سود مناسبی برای آن وجوددارد. تعداد فروش این محصول هم با توجه به استفاده در پروژه­های شرکت­های معتبر نفتی و نظامی، بسیار بالاست و دارای شرایط سودآوری بسیار مناسبی است.

با اندکی تبلیغ بیشتر روی این محصول می­توان مشتریان جدیدی را به فهرست مشتریان کنونی آن اضافه­کرد.

3-    Media Convertor: این محصول در حال حاضر دارای کاربردهای محدوداست اما تنها محصول در رده­ی خود در بازار است. با توجه به عدم وجود رقیب دیگری در این بازار شرایط رقابتی آن در سطح مناسبی قراردارد. در مورد شرایط قیمتی هم حاشیه سود مناسبی برایداین محصول در نظرگرفته­شده­است. اما تعداد فروش آن در سال کم است. لذا در مورد شرایط سودآوری در سطح متوسطی قراردارد.

این محصول در بازار حاضر رو به افول است و با توجهبه عدم پشتیبانی این محصول از ارتباطات پرظرفیت و نیاز بازار به محصولات پرظرفیت باید به فکر محصول جایگزین برای آن بود.

4-    IPDSLAM: این رده­ی محصولی از نظر کیفیت و پوشش نیاز مشتریان در سطح بسیار مطلوبی قراردارد و محصولی در بازار از نظر کیفیت فنی با آن برابری نمی­کند اما به خاطر آمریکایی بودن آن، فاصله­ی زمانی سفارش­گذاری تا تحویل به مشتری از سایر رقبا بیشتر است.از دیگر سو از نظر قیمتی هم حدود%10 از سایر رقبا گران­تر است. بنابراین از نظر رقابتی در سطح متوسط متمایل به قوی قراردارد. با توجه به مدیران ایرانی این شرکت و حجم خرید بالا برای پروژه­های گذشته، حین خرید تخفیف­های خوبی از این شرکت گرفته­می­شود که حاشیه سود مناسبی را ایجادمی­کند و این محصول را در رده­ی محصولات سودآور قرارمی­دهد.

با توجه به این توضیحات این محصول در زمینه­ی ویژگی­های فنی­ای که ارائه­می­دهد، می­تواند به عنوان محصول پیشتاز مخصوصا در زمینه­ی فناوری FTTx باشد.   

جدول زیر ماحصل بررسی­ها را نمایش می­دهد.

 

		قابلیت­های سودآوری
		فاقد جذابیت	متوسط	جذاب
قابلیت­های رقابتی	ضعیف	IP PHONE
	متوسط		Media Convertor	Microwave Radio
	قوی			IPDSLAM

 

 

ماتریس BCG برای محصولات شرکت

شرکت در صنعت مخابرات و فناوری اطلاعات فعالیت دارد و گستره­ی وسیعی از محصولات را در سطح کشور ارائه­می­دهد.

محصولاتی که در شرکت  ارائه­می­شوند ساخت دو کشور چین و آمریکا بوده و از نظر کیفیت در رده­ی بهترین­های جهان قراردارند.

1-    سری محصولات Microwave  Radio: درحال حاضر این محصول به عنوان یک کالای با کیفیت وگران­قیمت دارای مشتریان خاص خود است. غیر از شرکت رسارایانه به عنوان تامین کننده­ی این کالا در بازار یک نفر به صورت شخصی این کالا را برای مشتری­ها تامین­می­کند. با توجه به این­که شرکت­ها وکارفرماها تمایل دارند تا با یک شخص حقوقی مراوده داشته­باشند، سهم بازار شرکت بسیاربزرگ­تر از یک است.

با توجه به تولید در کشور آلمان و هزینه­ی حمل پایین، این محصولات از ابتدای ورود به شرکت در مرحله­ی گاو شیرده قرارداشت.  

 

ایده	ستاره
سگ	گاو شیرده -         نیاز به نقدینگی پایین -         سوددهی بالا -         سهم بازار بالا

 

2-     سری محصولات VoIP: این محصول در حال حاضر سهم ناچیزی از بازار را در اختیاردارد و فروش آن در حجم کم وبا سود بسیار کم انجام­می­شود. ورود این تجهیزات با تعرفه­ی گمرکی بالا، زمان­بر است. رقبای این محصول هم اسنوم ساخت تایوان و پاناسونیک ساخت ژاپن است. با توجه به قابلیت­های فنی کمتر و پشتیبانی ضعیف­تر محصولات به علت شرایط تحریم، آینده­ی روشنی برای این کالا وجود ندارد. در حال حاضر با هزینه­های تبلیغات، پرسنل فروش، وانبارداری طولانی مدت، این محصول در رده­ی سگ­ها دسته­بندی می­شود.

 

 

ستاره	علامت سوال
گاو شیرده	سگ   -         سرمایه­گذاری بالا -         سود کم -         سهم بازار پایین -         پیش­بینی رشد کم

 

 3-  سری محصولات Media Convertor: این محصول در حال حاضر دارای فروش پایین و رشد بازار بسیارکم است. باتوجه به افت فروش شدید این محصول به علت تغییر تکنولوژی و سهم بازار پایین این محصول، می­توان آن را در رده­ی سگ­ها قرارداد. 

 

ستاره	علامت سوال
گاو شیرده	سگ -         فروش پایین -         سهم بازار پایین -         نیاز به نقدینگی کم -         سود فروش بالا -         رشد بازار بسیارکم

   

4-     سری محصولاتIPDSLAM: این محصول ساخت کشور آمریکاست و با رقبای زیادی مانند هواوی(Huawei) و زد.ت.ای.(ZTE) از کشور چین، زایکسل(Zyxel) از تایوان، دارای سهم بازاری کمتر از 5/0 است. با توجه به کیفیت برتر این محصول و رشد بالای بازار مخابرات مربوط به این محصول، می­توان آن را در رده­ی علامت سوال­ها قرارداد. فروش این محصول دارای سود بالاست و نیاز به نقدینگی بالایی دارد. مشتری­هایی که از این محصول استفاده­کرده­اند تمایل زیادی به استفاده­ی مجدد از آن دارند. بنابراین با صرف هزینه­ی بالا برای تبلیغات می­توان آن را به رده­ی محصولات ستاره واردکرد.

 

ستاره	علامت سوال -         سهم بازار کم -         رشد بازار بسیار بالا -         فروش کم -         نیاز به هزینه بالا -         سود فروش بالا
گاو شیرده	سگ

 

 

تحلیل SWOT شرکت من

1         تحلیل محیط خارج

در تحلیل محیط خارج مهم­ترین عوامل به شرح زیر هستند:

1-1   تهدید ها

·         نرخ فزاینده تورم: باعث افزایش در نرخ خدمات و هزینه منابع وکاهش حاشیه سود بالا رفتن ریسک سرمایه­گذاری خواهدشد.

·         اعمال تحریم از سوی کشورهای خارجی: باعث ایجاد محدودیت در انتخاب محصولات خواهدشد و ورود محصولات از کشورهای اروپایی و آمریکا را با مشکل مواجه­می­سازد.

·         کنترل ارتباطات: خانواده ها ومسئولان حکومتی تمایل ندارند، برقراری ارتباط به گونه­ای باشد که نتوان آن را کنترل کرد. این مورد امکان ارائه برخی تکنولوژی­ها را با تاخیر مواجه­می­کند.

·         پیشرفت تکنولوژی تولید: با توجه به فروش تکنولوژی­های تولید قدیمی از طرف شرکت های پیشرو و جایگزینی آن با تکنولوژی­های جدید باعث افزایش شرکت های تولید کننده محصولات خواهدشد. نتیجه­ی مستقیم این فرآیند افزایش رقبا خواهدبود.

·         منع ورود محصولات برخی تولید کننده­ها: محصولات ساخت برخی کشورها مانند آمریکا واسرائیل که درزمینه ارتباطات پیشرو هستند، اجازه ورود به کشور را ندارند.

·         ممیزی شدید در مبادی ورودی محصولات به کشور: ممیزی باعث تاخیر در عبور تجهیزات از گمرک می شود و هزینه­ی انبار و جریمه دیرکرد در تحویل به مشتری را به شرکت تحمیل می کند.

·         مجوزهای تاییدنوع و استفاده از تجهیزات: این مجوز ها توسط سازمان تنظیم مقررات ارتباطات و شرکت های بازرسی همکار مرکز تحقیقات استاندارد ایران صادر می­شوند و بعضا زمان و هزینه زیادی تلف­می­کنند.

·         تمایل به کار برخی از مشتریان بالقوه با یک تامین کننده: در صورت برآورده شدن نیازهای مشتری ازسوی یک شرکت خاص، مشتری به سراغ شرکت دیگری نخواهد رفت و با توجه به این­که این دست مشتریان، معمولا منابع مالی خوبی دراختیار دارند، ورود به جرگه­ی تامین کنندگان این شرکت­ها مشکل خواهد بود.

·         فروش اجناس تقلبی چینی از سوی برخی تامین کنندگان: با توجه به عدم تفاوت ظاهری این محصولات با تولیدات اصل، خرید از این تامین کنندگان در درازمدت باعث افت کیفیت خدمات ارائه شده خواهد شد.

·         وجود شرکت های غیر تخصصی و دنباله­رو: این دست شرکت­ها با عبور یک تجهیز خاص از یک مجرا نسبت به شناسایی روش و ورود تجهیز به همان روش اقدام می­کنند.

·         وجود شرکت های رقیب با یک زمینه تخصصی: این شرکت ها دارای توان فنی و بازاریابی بالا در یک زمینه هستند.

·         وجود شرکت های رقیب با دارا بودن نمایندگی انحصاری: انحصاری بودن ارائه برخی محصولات، توانایی پشتیبانی از برخی از راه­کارها را محدود می­کنند.

·         وجود شرکت های کوچک با تجهیزات ارزان قیمت: این رقبا بازار های کوچک را در اختیار می گیرند.

·         توانایی ترک تشریفات مناقصه در نهادهای دولتی: با استفاده از این امتیاز، شرکت­های دولتی شرکت­هایی خاص(معمولا وابسته به نهادهای نظامی) را به پروژه ها وارد می­کنند.

·         تمایل شرکت های رقیب در جذب نیروهای متخصص: که باعث افزایش هزینه­ی نیروی کار متخصص خواهدشد.

·         خروج نیروهای کار کارآمد از کشور: در این صورت افزایش حوزه های کاری وافزایش توان فنی به سختی قابل انجام است.

1-2   فرصت­ها

·         تاخیر در ورود تکنولوژی ها به کشور: عدم درک صحیح ازعلت تولید یک محصول، باعث مقاومت در برابر استفاده از آن خواهدشد. این مورد زمان کافی برای تحقیق وشناسایی محصولات و پیش­بینی زمان روبرو شدن آن با اقبال عمومی در کشور، دراختیار خواهدگذاشت .

·         عقب ماندگی تکنولوژی های تولید در کشور: همه محصولات دارای تکنولوژی پیشرفته­ی مورد نیاز بازار ارتباطات، در خارج از کشور تولید می شود. شرکت­های با توان بازرگانی پایین در رقابت ورود مستقیم از بازار خارج جایی ندارند.

·         تمایل به استفاده مشتریان از اجناس با کیفیت: برخی مشتری ها بدون توجه به هزینه به کیفیت محصولات وخدمات توجه دارند.

·         خروج برخی تامین کنندگان از بازار: به علت بروز مشکلات اقتصادی شرکت­های تامین کننده با توان پایین که معمولا  به تامین اجناس بی کیفیت و ارزان مشغولند از بازار خارج خواهند شد. 

·         عدم ورود شرکت های جدید با گستردگی کاری: با توجه به نیاز به صرف هزینه­ی اولیه­ی بالا برای حضور در همه عرصه­های ارتباطی و مخابراتی، شرکت­های جدید، معمولا در یک زمینه خاص فعالیت می­کنند.

·         نیاز به مجوزهای خاص برای شرکت در پروژه­های دولتی: با توجه به عدم توانایی شرکت­های کوچک در اخذ چنین مجوزهایی، این شرکت­ها در پروژه­های اجرایی بزرگ جایی­ ندارند.

2         ارزیابی عوامل داخلی

عوامل داخلی که در شرکت دارای بیشترین اهمیت هستند به شرح زیرند:

2-1   نقاط قوت

·         تصمیم گیری به صورت جمعی: با توجه به تخصصی و گسترده بودن زمینه کاری شرکت، نیروها در همه تصمیم گیری­ها به صورت مستقیم یا غیر مستقیم اعمال نظر می­کنند.  

·         وجود پروژه های به اتمام رسیده: در سوابق کاری گروه مخابرات شرکت، تعداد زیادی پروژه در حجم های مالی و اجرایی متفاوت و کارفرما های متفاوت، وجود دارد.

·         وجود گروه فروش قدرتمند: گروه فروش شرکت   با تکیه بر نیروهای متخصص امر فروش، دارای توانایی خوبی برای جذب مشتری وفروش محصولات خود دارد.

·         وجود سیستم پشتیبانی از مشتری: کلیه مشتریان شرکت، چه به صورت خریدار، چه به صورت مناقصه­گزار در تمامی ساعات فعالیت، از پشتیبانی فنی و مشاوره­ای شرکت استفاده می­کنند.

·         وجود سبد کالایی گسترده تجهیزات مخابراتی: شرکت  ، در همه زمینه­های مخابرات و فناوری اطلاعات، محصولاتی جهت ارائه به بازار دارد.

·         استفاده از محصولات با کیفیت بالا وشناخته شده: کلیه­ی محصولاتی که در شرکت  ، در دل راه­حل­ها به مشتریان پیشنهاد می­شوند، در زمره بهترین­های نوع خود قرار دارند.

·         وجود دیدگاه مثبت نسبت به شرکت در صنعت مخابرات کشور: با توجه به اتمام پروژه های متعدد و وجود پروژه­های جاری در حجم بالا و سرعت پیشرفت خوب، شرکت   در صنعت مخابرات به عنوان یک شرکت قابل اعتماد شناخته می­شود.

·         وجود برنامه های آموزشی: در شرکت   امکان برخورداری از دوره­های آموزشی داخل وخارج از کشور، برای نیروهای فنی مستعد فراهم است.

·         استفاده از مشاورین با تجربه وقدرتمند در زمینه های مختلف مخابرات: هر زیر گروهی که در بخش مخابرات فعالیت می­کند، علاوه بر برخورداری از دانش فنی بالا از وجود مشاورین با تجربه سود می­برد.

·         استفاده از نیروهای باتجربه وپر انرژی: شرکت   دارای مجموعه­ای از نیروهای جوان و پرانرژی با سابقه فعالیت های درخشان است که از این نظر در دسته بهترین­هاست.

·         وجود گروه بازرگانی قدرتمند: امکان تهیه کلیه اجناس مورد نیاز مشتری از بازار خارج و گذر از سد تحریم­ها، قابلیتی است که شرکت   با تکیه بر کادر بازرگانی مجرب خود به آن دست­یافته­است.

2-2   نقاط ضعف

·         مشخص نبودن وضعیت ساختار سازمان: شناور بودن ساختار سازمان قابلیت انعطاف زیادی را برای شرکت   جهت انجام مانورهای سریع فراهم آورده­است. اما در اکثر اوقات عدم وجود این ساختار، باعث بروز نارضایتی شده است.

·         عدم وجود برنامه­ریزی برای استفاده از همه قابلیت­های سازمان: در بسیاری از موارد برنامه­های کاری به گونه­ای ابلاغ واجرا می­شودکه باعث تقسیم  نامتعادل کار بین نیروها می­شود.

·         عدم وجود سیستم پایش مداوم وجمع اوری اطلاعات از بازار: با توجه به رسیدن   به سطحی که دارای مشتریان متمول و ثابت مخصوص به خود شده­است، نیاز به این مورد از سوی مدیران مورد کم­توجهی قرارگرفته­است.

·         عدم وجود نمایندگی های فروش یا ارائه خدمات به مشتریان در کشور: مشتریان در هر نقطه کشور برای رفع نیازهایشان با دفتر مرکزی در ارتباطند که این مورد بعضا باعث به درازا کشیدن کار و ایجاد نارضایتی در مشتری می­شود.

·         عدم وجود سامانه تصمیم گیری مالی: کلیه مناقصات وپروژه­ها بدون بررسی مالی و تنها براساس توان فنی­و اجرایی شرکت مورد رد یاقبول قرار می­گیرند.

·         تک­مسیره بودن سامانه تصمیم­گیری مالی: با توجه به خانوادگی بودن شرکت تمام تصمیمات مالی از سوی یک نفر تایید یا رد می­شود.

·         عدم وجود قانون مشخص برای تخصیص منابع مالی سازمان: منابع مالی سازمان، بدون وجود دلیل مشخصی بیش از حد نیاز یا کمتر از حدنیاز به امری تخصیص می­یابند.

·         عدم وجود سیستم اطلاعات مدیریت با قابلیت گزارش­گیری: هیچ­گونه سیستم اطلاعات مدیریتی برای گزارش گیری از روند پیشرفت کار وجود ندارد. 

بررسی عوامل جذابیت بازار برای صنعت مخابرات و فناوری اطلاعات

     صنعت مخابرات و فناوری اطلاعات در کشور ایران یک صنعت پیرو و غیرمولف است. شرکت­ها وسازمان­های مشتری تجهیزات مخابراتی، بیش از %90 نیازمندی­های خود را از خارج از کشور تامین­می­کنند و در داخل کشور تنها نصب و راه­اندازی و نگهداری این تجهیزات انجام­می­شود.

    حال با توجه به توضیحات ارائه­شده به بررسی عوامل جذابیت بازار در این صنعت خواهم­پرداخت.

1.        نرخ رشد(امتیاز:2)

     صنعت مخابرات در دنیای امروزی صنعتی رو به رشد با سرعت رشدی فوق­العاده زیاد است. تقریبا روزی نیست که در این بازار شرکت­های تولیدکننده­ی تجهیزات یا ارائه­دهنده­ی خدمات، محصول وخدمت جدیدی به بازار معرفی­نکنند. بازار ایران نیز از این امر مستثنی نیست و همه­ی این محصولات وخدمات با اندکی تاخیر به ایران هم واردمی­شوند. این تاخیرات برای تجهیزات دسترسی که باید در اختیار عموم مردم قرارگیرد، در حد چندهفته و چندماه و برای تجهیزات ارتباطی زیرساخت که مبنای ارائه­ی خدمات جدید هستند و معمولا باید از سوی شرکت­های بزرگ خصوصی به کشور واردشوند تا به مصرف شرکت­های بزرگ دولتی و نیمه­دولتی برسند، در حد چند سال است. شماری از شرکت­های خصوصی کوچک هم وجود دارند که بدون توجه به رشد بازار، تنها رفع نیازهای اولیه­ی ارتباطی­شان برای­شان اهمیت دارد.

    به عنوان مثال در این مورد می­توان به ورود گوشی­های موبایل اپل[1] اشاره­کرد که با وجود عدم پشتیبانی شبکه­ی موبایل اپراتورهای ارتباطات موبایل از تکنولوژی نسل سوم و چهارم موبایل به کشور واردشده­اند و با وجود ارائه­ی تکنولوژی نسل چهارم موبایل در بسیاری از کشورهای جهان، در حال حاضر در ایران نسل سوم موبایل در مراحل اولیه­ی راه­اندازی خود قراردارد. 

2.       اندازه­ی بازار(امتیاز:2)

   اندازه­ی بازار ایران را هم باید در قسمت­های دسترسی مشتریان خانگی و مشتریان دولتی و نیمه دولتی و مشتریان خصوصی مورد بررسی قرارگیرد.

   مشتریان خانگی که تنها به تجهیزات وخدمات دسترسی نیاز دارند، در حال حاضر سهم زیادی از بازار را شامل­می­شوند. خطوط و تجهیزات و خدمات تلفن همراه، اینترنت، تلفن ثابت بازاری است به بزرگی کل خانوارهای ساکن در کشور با حجم مبلغی سالیانه بیش از هزار میلیارد ریال.

  مشتریان خصوصی در مقابل بازار کوچکی را تشکیل­می­دهند که برای شرکت­های ارائه­دهنده­ی خدمات مخابراتی کوچک جذاب است.

  شرکت­های دولتی ونیمه­دولتی که زیرساخت­های مخابراتی را در اختیار دارند، شرکت­هایی بزرگ با نیازمندی­های بسیار هزینه­بر هستند. به عنوان مثال برآورد شرکت مخابرات تهران برای راه­اندازی تکنولوژی جدید FTTx ، مبلغی حدود 2500 میلیارد ریال بوده­است. برآورد بازار این بخش با توجه به عدم اعلام برنامه­های آینده­شان، کاری مشکل است.

3.      قدرت رقابت(امتیاز:4)

  قدرت رقابتی با توجه به عواملی که در زیر به بررسی آن می­پردازیم مورد بحث قرارمی­گیرد:

1.3  سهم بازار(امتیاز:2)

      تقریبا کل بازار مشتریان خانگی ایران در اختیار شرکت­های مخابرات استانی، شرکت­های اپراتور تلفن همراه، و شرکت­های ارائه­دهنده­ی خدمات اینترنت(PAP) قراردارد و سایر شرکت­ها شانسی برای در اختیار گرفتن این بازار ندارند.

      بازار شرکت­های دولتی و نیمه­دولتی، محل رقابت شرکت­های خصوصی با قابلیت­های بازرگانی بالاست و بسته به شرایط این شرکت­ها، سهم بازار این بخش دست به دست می­شود.

     بازار شرکت­های خصوصی کوچک هم بازاری است که قابلیت توسعه­ی چندانی ندارد و سهم کوچکی از بازار مخابات را به خود تخصیص می­دهد.

2.3        حق ثبت واختراع­ها(امتیاز:0.5)

      با توجه به عدم توانایی تولید تجهیزات در ایران حق ثبت اختراعات در ایران از اهمیت چندانی برخوردار نیست و در رقابت بین شرکت­ها تاثیر چندانی ندارد.

3.3       قابلیت­های توزیع(امتیاز:0.5)

     با توجه به گستردگی شرکت­های دولتی و شرکت­­های خصوصی ارائه­دهنده­ی خدمات در کل کشور، امکان رقابت با این شرکت­ها برای در اختیار گرفتن سهم ازارشان تقریبا ناممکن است. اما بازار خود این شرکت­ها نیاز چندانی به وجود توانایی­های توزیعی ندارد؛ زیرا این شرکت­ها نیازهای­شان را از طری برگزاری مناقصه و با برنامه­ی قبلی برگزار می­کنند.

    بازار شرکت­های خصوصی کوچک هم با توجه به محلی بودن نیاز چندانی به توان توزیع برای ایجاد مزیت رقابتی ندارد.

4.3 ارتباطات(امتیاز:5)

    برای در اختیار گرفتن بازارهای مشتریان خانگی، شرکت­های بزرگ از همه­ی توان خود استفاده­می­کنند و در این بین قدرت شرکت­های بزرگ در استفاده از رانت­ها و ارتباطات دولتی است که در اختیاردارند.

    در کشور ما برای دراختیار گرفتن بازار شرکت­های دولتی و نیمه­دولتی وجود ارتباطات قوی مهم­ترین امر است. شرکت­هایی که دارای ارتباطات قوی  برای اخذ نمایندگی از شرکت­های تولیدکننده، مخصوصا شرکت­های چینی با محصولات ارزان قیمت، و از دیگر سو صاحب اهرم­های اعمال قدرت و نفوذ در شرکت­های دولتی باشند، توان رقابتی بیشتری برای بقا در بازار مخابرات دارند. این توان رقابتی هم برای شرکت­ها به شرایط و گروه سیاسی حاکم وابسته­است.

   شرکت­های کوچک خصوصی هم بازار خود را در اختیار گروهی قرار خواهند داد که با آن­ها به نحوی مراوده داشته­باشند.

5.3                          مزیت­های هزینه­ای(امتیاز:2)

    برای  همه­ی رده­ی مشتریان قیمت پایین محصولات و هزینه­ی پاین خدمات یک مزیت رقابتی محسوب­می­شود.

 

4.       عوامل اجتماعی(امتیاز:0.5)

   در صنعت مخابرات ایران  با توجه به انحصار زیرساخت­های مخابراتی به دولت و تنظیم قوانین ومقررات به صورت یک­سویه از سوی دولت و شرایط سیاسی خاص کشور، عوامل اجتماعی تاثیر چندانی در جذابیت این بازار ندارند.

   دولت قوانین ومقررات را تعیین­می­کند، مجوزها را ارائه­می­دهد، سفارش تهیه­ی زیرساخت­ها را می­دهد، کلیه مشتریان هم با توجه به انحصار خدمات مجبور به استفاده از آن هستند.

در بازار شرکت­های خصوصی کوچک هم عوامل اجتماعی نقش چندانی ندارند.

5.      فرصت سودآوری(امتیاز:1.5)

   در بخش مشتریان خانگی، بازار مخابرات ایران با توجه به محدودیت ارائه­دهندگان خدمات، دارای جذابیت سود بسیار زیادی است. اما در مورد شرکت­های دولتی و نیمه­دولتی، با توجه به قدرت چانه­زنی بالا به علت پایین بودن تعداد مشتریان و شرایط  قراردادهای  دولتی و هزینه­بری بالای این صنعت، میزان سوداوری بسته به ائتلاف سندیکای شرکت­های تجهیزات مخابراتی و هم­چنین نظام صنفی رایانه­ای دارد. معمولا به علت عدم هماهنگی در این نهادها امکان ایجاد شرایط با سود بالا وجود ندارد.

   در بازار شرکت­های کوچک، با توجه به عدم وجود دانش مخابراتی در این شرکت­ها، حاشیه­ی سود بالایی وجود دارد.   

---

[1] Apple

زنجیره ی ارزش محصولات

		IP Phone	Microwave  Wireless	Z IPDSLAM	Media Convertor
فعالیت های اصلی	تدارکات درون سازمانی	اعلام نیاز از طرف گروه VoIP	اعلام نیاز از طرف گروه  مخابرات و فروش	اعلام نیاز از طرف گروه  مخابرات و فروش	اعلام نیاز از طرف گروه  مخابرات و فروش
		سفارش خرید و ورود با گروه بازرگانی	سفارش خرید وورود با گروه بازرگانی	سفارش خرید وورود با گروه بازرگانی	سفارش خرید وورود با گروه بازرگانی
		ترخیص و تحویل از گمرک با گروه بازرگانی و تدارکات	ترخیص و تحویل از گمرک با گروه بازرگانی و تدارکات	ترخیص و تحویل از گمرک با گروه بازرگانی و تدارکات	ترخیص و تحویل از گمرک با گروه بازرگانی و تدارکات
	عملیات	ارائه مشاوره  وراهکار به مشتری برای استفاده	طراحی و ارائه ی پیشنهاد به مشتری	طراحی و ارائه ی پیشنهاد به مشتری	طراحی و ارائه ی پیشنهاد به مشتری
	تدارکات برون سازمانی	تحویل به مشتری یا ارسال به محل مورد توافق با گروه تدارکات	تحویل به مشتری در محل مورد توافق با گروه تدارکات	تحویل به مشتری در محل مورد توافق با گروه تدارکات	تحویل به مشتری در محل مورد توافق با گروه تدارکات
	بازاریابی و فروش	بازاریابی مستقیم و معرفی محصول از طریق جلسات رودررو  و فروش با کمترین سود	تبلیغ کم و فروش با حداکثر سود	تبلیغ کم و فروش از طریق شرکت در مناقصه	تبلیغ کم و فروش به صورت موردی با حداکثر سود
	خدمات	نصب و راه اندازی سامانه به همراه آموزش نگهداری و استفاده از آن و همچنین پشتیبانی فنی از محصول با گروه VoIP	نصب و راه اندازی از طریق برون سپاری و آموزش و پشتیبانی فنی با گروه مخابرات	نصب و راه اندازی از طریق برون سپاری و آموزش و پشتیبانی فنی با گروه مخابرات	نصب و راه اندازی سامانه به همراه آموزش نگهداری و استفاده از آن و همچنین پشتیبانی فنی از محصول با گروه مخابرات
فعالیت های پشتیبانی	زیرساخت شرکت	ساختار سازمانی وظیفه­ای و محصول­گرا
	مدیریت منابع انسانی	سامانه­ی جذب غیرمنسجم و انفعالی، مدیریت آموزش و ارتقای شغلی وجود ندارد.
	توسعه­ی فناوری	استفاده از سامانه­های اتوماسیون مالی و اداری، فعالیت­های تحقیق و توسعه پراکنده و جزیره­ای
	تامین وتدارک	سامانه­ای وظیفه­گراست و براساس نیاز اقدام می­کند. برنامه­ای برای تامین موجودی انبار به صورت مداوم وجود ندارد.
حاشیه­ی سود		بسیار کم	بسیار زیاد	زیاد	زیاد

چرخه­ی عمر محصولات(Product Life Cycle)

چرخه­ی عمر محصولات شرکت من

کلیه­ی محصولات در رده­ی محصولات مخابرات وفناوری اطلاعات دسته­بندی می­شوند.

 IP Phone:

این محصول در رده­ی سامانه­های تلفنی مبتنی بر IP قراردارد. از نظر رده­ی محصولی این سامانه در مرحله­ی رشد قراردارد و در زمره­ی فناوری­های جوان قرارمی­گیرد. مجوزهای قانونی ورود و استفاده از این تجهیزات چهارسال پیش صادرشده­است.

شرایط محصول در شرکت به صورتی است که هزینه­ی زیادی صرف تبلیغات و معرفی این محصول می­شود. سود فروش این محصول بسیار کم و ناچیز است. دانش فنی در مورد آن در حال افزایش است.  

با توجه به این توضیحات می­توان این محصول را در مرحله­ی معرفی قرارداد.

 

Microwave Wireless:

این محصول با توجه به شرایط موجود در مرحله­ی بلوغ خود قراردارد. مشتریان این محصول از رده­ی مشتریان ثروتمند هستند و محصول بازار خود را در اختیاردارد. با توجه به کیفیت محصول مشتریان تمایل به استفاده از آن دارند و تنها عامل بازدارنده برای مشتری قیمت بالای این محصول است. شرکت هزینه­ی زیادی را صرف تبلیغات برای این محصول نمی­کند و دانش فنی به اندازه­ی کافی در مورد آن وجود دارد.

 IPDSLAM:

این رده­ی محصولی طی سه سال گذشته  دارای بازار خوبی بوده و در یک بازار رقابتی شدید مشتریان خوبی را به خود اختصاص­داد. بنابراین می­توان سه سال گذشته را به عنوان مرحله­ی رشد آن در نظر گرفت. در سال جاری به علت تحریم­ها وقیمت بالای این محصول مشتریان گرایشی به این محصول نداشته و شرکت هم با توجه به سخت­گیری­های کشور مبدا یعنی آمریکا تمایلی به همکاری با این شرکت نشان نداده­است.

با این وصف می­توان گفت این تجهیز با پایان مرحله­ی رشد مستقیما به مرحله­ی افول واردشده­است. در صورت تداوم شرایط اقتصادی و بین­المللی فعلی این کالا به صورت کامل از سبد کالایی شرکت خارج خواهدشد و در غیر این صورت مجددا وارد مرحله­ی رشد خواهدشد. با توجه به تغییرات شدید در نحوه­ی دسترسی مشتریان به خدمات و در نظرگرفتن این­که این محصول در رده­ی تجهیزات دسترسی مخابراتی دسته­بندی می­شود، به نظر می­رسد این رده­ی کالایی هیچ­گاه در مرحله­ی بلوغ قرارنخواهدگرفت و همواره بین سه مرحله­ی دیگر در نوسان خواهدبود.

Media Convertor:

این محصول در زمره­ی محصولات انتقال کم­ظرفیت مخابراتی است. در حال حاضر این محصول دارای تعدادکمی مشتری است که سفارشاتی کم تعداد دارند. بنابراین هزینه وارد کردن آن به کشور نیز بالاست. شرکت هزینه­ای صرف تبلیغات آن نمی­کند.

اگرشرایط دو سال گذشته را که این محصول دارای تعدادزیادی سفارش با فروش بسیار بالا و هزینه­ی کم بوده است را در نظر بگیریم و به این نکته نیز توجه داشته­باشیم که مشتری با یک بار خرید برای مدت چند سال نیاز به محصول جدیدی نخواهد داشت، می­توان این محصول را در مرحله­ی افول در نظرگرفت.

سامانه های کنترل مدیریت و چرخه ی حیات سازمان(قسمت دوم)

3       چارچوب نظری

مطالعه سیستم های مدیریت کنترل برای درک روابط بین عوامل مفهومی و طراحی آن به­ طورگسترده­ای مورد پذیرش رویکرد اقتضایی در نظریه سازمانی قرار­گرفته­است. (کووالسکی، دیرسمیت و ساموئل، 1996). از آن­زمانی که از دیدگاه­ قطعی، تاریخی از سازمان­ها انتقاد شد که درباره­ی فرآیندهای غیر مستقیم سازمان­دهی، بینش محدودی در اختیار می­گذارد (کووالسکی، دیرسمیت و ساموئل، 1996، ص.4)، در این مورد بحث شده است که این انتقادات ناشی از سوء تعبیرهای شناسه­های احتمالی باشد که گول زنندگی واژگانی و روشی محتمل در تحقیقات آن را تقویت کرده است (مدل،1998).

رویکرد اقتضایی برای درک رابطه بین طراحی MCS و مرحله­ی چرخه­ی حیات سازمانی، مورد پذیرش قرارگرفت.  مرحله­ی رشد یک شرکت نشان دهنده اقتضا و یا نیروی حرکتی است که پاسخ مناسب سازمانی باید منطبق با آن باشد. (میلر و فریزن، 1984). مورز (1990) ویژگی­های مفهومی را برای خصوصیات مختلف سامانه­های کنترل مدیریت در طول چرخه­یحیات سازمان ارائه کرد و مدعی­بود که نقاطی در چرخه­ی حیات یک سازمان وجود دارد که کنترل بسیار زیاد می­تواند خلاقیت را سرکوب کند و مانع توسعه­ی آن شود.

در سازمان­های خدماتی، سبک کنترل مدیریت نیز بین انواع متفاوت فرآیندهای خدماتی متفاوت است(فیتز جرالد و همکاران، 1991). پیشنهاد شده است که شرکت های خدماتی تخصصی بر سبک دیوان­سالار کنترل تاکیدکمتری دارند، در حالی­که شرکت­های انبوه­خدمت بر سبک دیوان­سالار کنترل تاکیددارند.

 در این مطالعه، ارتباط بین مرحله چرخه حیات سازمانی و نوع فرآیند خدمت و طراحی MCS مطالعه خواهد شد. مطالعات قبلی در مورد MCS، احتمالا برای سهولت ردیابی یافته های پژوهش، هر دو متغیر را به شیوه ای تدریجی در نظر گرفته­است. با این حال، در این مطالعه، هر دو متغیر در یک مدل ساده مورد مطالعه قرار گرفتند.چارچوب مطالعه در شکل 1 ارائه شده است.

شکل  SEQ شکل \* ARABIC 1-چارچوب نظری

مدل از تمایزی که تاثیر هم­زمان نوع فرایند خدمات و چرخه حیات سازمانی بر انتخاب طراحی کنترل در داخل یک سازمان برای شکل­دهی یک سیستم موثر می­گذارد، ناشی­می­شود. یک سازمان در تلاش برای رسیدن به اثربخشی، به دنبال دست­یابی به تناسب بین متغیرهای اقتضایی و MCS، در نتیجه ایجاد روابط بین این متغیرها و MCS است.

3. مفهوم MCS

شرکت­ها روی تعداد محدودی از مطالعات اقتضاگرای MCS  که عناصر گسترده­ترکنترل را بررسی می­کنند، متفق­بوده­اند. (چنهال،2003).  MCS در انزوا عمل نمی کند، در نتیجه مطالعه روی MCS به عنوان یک بسته دستور کارمهم در تحقیق است (مالمی و براون، 2008).آمیگونی( 1978) پیشنهاد داده­است که برخی از ویژگی های متمایز MCS باید در هنگام ارائه یک چارچوب مفهومی مفید در طراحی و پیاده سازی MCS در هر سازمان خاص، شناسایی­شوند.

بر این اساس، چندین مشخصه­ی ممتاز MCS برای توصیف آن از مطالعات قبلی شناسایی شد. (اوچی، 1979؛ مدل،1995، مرچنت، 1998، ویتلی، 1999؛ چنهال، 2003). آنها عبارتند از:کنترل­های کنش / نتایج: ، کنترل های رسمی / غیر رسمی، کنترل های بسته/ بی­قاعده، کنترل های محدود / قابل انعطاف و کنترل غیرشخصی / بین فردی. با وجود این ابعاد در یک چارچوب MCS، انتظار ارائه­ی یک چشم انداز گسترده ای از سامانه می­رود. انتظار می­رود سازمان­ها زنجیروار کنترل را برای هر یک از ابعاد MCS اعمال­کنند. پیشنهادمی­شود یکی از دو انتهای زنجیره­ی کنترل حالت بیشتر دیوان­سالارانه-کنشی، رسمی، کنترل های بسته، محدود، و غیرشخصی باشد. بر این اساس، در انتهای دیگر زنجیره، حالت کمتر دیان­سالارانه- نتایجی، رسمی، کنترل بی­قاعده، انعطاف پذیر و فردی است.

4         تدوین فرضیه

از آن­جا که شش بعد انتخاب­شده­ی مختص MCS که برای این مطالعه انتخاب­شده­اند، اندازه­گیری ترکیبی از طراحی MCS را شکل­خواهندداد،  بنابراین رابطه­ی پیشنهادی، به طور عمده،  با چگونگی مراحل چرخه­ی حیات سازمان و نوع فرآیند خدمت مربوط به درجه­ی دیوان­سالاری طرح کلی MCS مرتبط است. انتظار می­رود، روابط MCS تجمیعی (تمام ابعاد MCS) وجود داشته­باشد، و برمبنای شباهت بیشتر و مشخصه­ی دیوان­سالاری کمتر با این ابعاد به اشتراک گذاشته شود.

 میلر و فریزن (1984) نشان دادند که شرکت­های در مرحله بلوغ، تاکید بیشتری بر کنترل هزینه های رسمی و بودجه­بندی دارند. مورز و یوئن (2001) با استفاده از مفهوم پیکربندی سازمانی میلر و فریزن، به مطالعه MAS در صنعت لباس و کفش پرداختند. بر خلاف ادبیات چرخه حیات سازمان مورز و یوئن (2001) انتظار داشتند که رسمیت MAS در مرحله رشد، بالاترین باشد، و در مرحله بلوغ کم­شود. نتایج آن­ها فرضیه­های­شان را پشتیبانی می­کرد. با این حال، میلر و فریزن (1984) دریافتند که به طور کلی، شرکت های در مرحله رشد دارای جهت­گیری متهورانه، نوآورانه و پویا هستند. شرکت های بالغ، که سازمان­هایی پایدار و بزرگتر هستند،  وشیوه­های محافظه­کارانه را به اجرا می­گذارند، از مرزهای دیوان­سالاری فراتر می­روند. بلاک و مولج(2009) نیز نشان­دادند که شرکت­ها با بالغ شدن به سمت سبک دیوان­سالارانه حرکت­می­کنند. به طور خلاصه، این بدان معناست که شرکت­های در حال رشد، در مقایسه با شرکت­های بالغ تمایل به اتخاذ کنترل دیوان­سالارانه­ی کمتری دارند.

با توجه به نوع فرآیند سازمان­های خدماتی، انتظار می رود که شرکت های انبوه خدمت مانند حمل­و­نقل  با عدم قطعیت کمتری مواجهند، در حالی که شرکت های خدماتی تخصصی از جمله شرکت­های حقوقی بیشتر احتمال روبروشدن با عدم قطعیت بالا را دارند. این موضوع بر اساس درک این است که در مقایسه با شرکت­های خدمات تخصصی، شرکت­های انبوه­خدمت، کمتر با تماس­هایی از طرف مشتریان مواجهند که عامل­های اساسی ایجاد عدم قطعیت در ان وجودداشته باشد. هنگامی­که تعیین وظایف آسان است، اعمال کنترل­های بسته به منظور تضمین این باشد که مردم منطبق با خواسته­های سازمان فعالیت­می­کنند. از سوی دیگر، هنگامی که کارها بسیار غیرقطعی هستند، این کنترل ممکن است مانع خلاقیت­شده، می تواند منجر به بروز رفتار ناکارآمد شود. بنابراین، کنترل­ها باید سبک باشد تا با تقاضای کار غیرقطعی تطابق داشته­باشد و شرکت عملکردی کارامد داشته باشد. مطالعات قبلی نشان­داد که هنگام غیرقطعی بودن وظایف، کنترل نتایج مناسب­تر است(آیزنهارت، 1985). با توجه به (آیزنهارت، 1985) "وظیفه"،که در خدمات خرده فروشی اشاره به وظیفه­ی فروش دارد ، درنظرگرفته­شده­است تا عامل تعیین کننده­ای باشد که آیا کمیسیون ( شکلی از کنترل نتایج) یا حقوق و دستمزد (شکلی از کنترل فعالیت) مورداستفاده­قرارگیرد. به طور مشابه، هومبرگ و استبل(2009) نشان دادند که هنگامی که خدمات با رفتار قابل تایید ارائه دهنده­ی خدمات، قابل توصیف است، عمل کنترل عملکرد مناسب­تر است، در حالی که در شرایطی که در آن خروجی خدمات قابل تأیید است، کنترل نتایج غالب­است.

در مطالعات موردی که در سازمان­های خدماتی مختلف توسط فیتزجرالد، جانستون، برینگال و سیلسترو (1991)انجام­شده­است، مشخص­شد که اندازه گیری کیفیت خدمات در شرکت انبوه­خدمت ساختاریافته و رسمی است، در حالی که اندازه گیری های غیر رسمی و بدون ساختار در شرکت های خدمات تخصصی یافت­می­شود. هم­چنین فیتز جرالد و همکاران (1991) نشان دادند که به نظر­می­رسد شرکت­های خدمات تخصصی دارای درجه بالاتر نعطاف پذیری نسبت به شرکت های انبوه­خدمت هستند. این نشان می دهد که MCS که اجازه­ی پاسخ سریع را می­دهد درصورتی که موثر کارکند، برای شرکت­های خدمات تخصصی حیاتی­تر است. خدمات تخصصی برای حمایت از مذاکرات زمان تحویل به مشتری، نیاز به سامانه­ها­ی انعطاف پذیر برنامه ریزی شغلی دارند، و درجه بالایی از سفارشی سازی، انعطاف پذیری بیشتری در مشخصات ارائه می دهد.

اتلی و پیرس (1995) اظهار کردند که عدم قطعیت محیط کار، سبک بسیار قابل توجهی مفید تر از سبک ساخت­یافته می­سازد. بازرس با  فعالیت­های فراگیرتری در مقایسه با سایر تخصص­ها مواجه­است، که موجب ظهور لایه­های بیشتری از عدم قطعیت می­شود. ممکن­است سبک رهبری ساخت­یافته وضوح کم و بی­اثری داشته باشند، در حالی که سبک محتاطانه محیط کار حمایتی را ارائه­می­دهد که در آن عدم قطعیت را می­توان به طور موثر مرتب­شوند. از آنجاکه سبک رهبری محتاطانه شباهت نزدیکی با تاکید بین فردی دارد و سبک ساخت یافته می تواند به عنوان سبک غیرشخصی شناخته­شود، طراحی MCS، از این مطالعه استنباط کرد که خدمات تخصصی (مثلا شرکت های حسابداری عمومی) احتمالا تاکید بیشتری بر شکل فردی از کنترل نسبت شرکت­های انبوه­خدمت که نسبتا باعدم اطمینان کمتری در وظایف مواجهند، دارند.

به طور خلاصه، نتایج حاصل از این مطالعات نشان می دهد که شرکت های خدمات تخصصی، بیشتر تمایل به تاکید بر نتایج، رسمیت، آزادی، انعطاف پذیر، و کنترل میان فردی دارند (که نشان دهنده شکل ضعیف دیوان­سالاری  از MCS است). به همین ترتیب، به عنوان شرکت­های انبوه­خدمت در انتهای دیگر پیوستار قراردارند، که در آن انتظار می­رود کنترل دیوان­سالارانه مناسب­تر باشد.

بحث قبلی نشان می دهد که چرخه حیات سازمانی و نوع فرآیند خدمات ممکن است بر درجه­ی دیوان­سالارانه­ی کنترل مدیریت تاثیر بگذارند. به طور خلاصه، آنها نشان می دهد که MCS با دیوان­سالاری بیشتر با شرکت­های انبوه­خدمت در مرحله بلوغ چرخه­ی حیات منطبق است. از سوی دیگر، MCS با دیوان­سالاری کمتر با شرکت­های خدمات تخصصی در مرحله رشد چرخه­ی حیات تطابق دارد. بنابراین، این فرضیه زیر ارائه شده است.

 H1: شرکت­های انبوه­خدمت و بالغ در مقایسه با شرکت­های تخصصی ودر حال رشد، تمایل بیشتری به پذیرش شکل دیوان­سالارانه­تر MCS دارند.

سامانه های کنترل مدیریت و چرخه ی حیات سازمان(قسمت اول)

هر سازمانی در هرمرحله از حیات خود که باشد از اجرای سامانه های کنترلی برای پایش مداوم و ارائه بازخورد، بی نیاز نیست. مقاله ای که ترجمه ی آن را در وبلاگ خواهم گذاشت به این مطلب می پردازد. 

مراحل چرخه­ی حیات و سامانه­های کنترل مدیریت در شرکت­های خدماتی

نویسنده: سوفیا ام­دی.آوزایر

1     چکیده

استدلال شده است سامانه­ی کنترلی شرکت های خدماتی در طول زمان ، برای برآورده کردن نیازهای مدیریت، نیاز به تغییر دارند. چالش اکثر سازمان­های خدماتی، آدرس­دهی منحصر به فرد به ویژگی­هایی است که به علت مشکلات در کنترل کیفیت، اندازه گیری عملکرد وکنترل هزینه­ها شناسایی شده بود. با وجود این چالش، بررسی ادبیات نشان می­دهد که نسبت به مطالعات انجام شده روی سامانه­ی کنترل مدیریت(MCS)، پژوهش­های بیشتری روی چرخه حیات سازمان انجام شده است.

این مطالعه برای پر کردن این شکاف، به منظور به دست آوردن درک درستی از MCS در شرکت­های خدماتی بالغ و در حال رشد انجام شد .یک روش پیمایشی به کار گرفته شد. پرسشنامه­ها در شرکت­های خدمات کنترل مالی فعال در استرالیا توزیع شد. نتایج استفاده از آزمون T و تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه، نشان می­دهد که شرکت­های انبوه­خدمت و بالغ، در مقایسه با شرکت­های خدمات تخصصی و در حال رشد، تاکید بیشتر بر روی شکل دیوان­سالار MCS دارند.

کلید واژه­ها: چرخه حیات سازمان، مدیریت سامانه­های کنترل مدیریت

2        مقدمه

ادبیات چرخه­ی حیات نشان­می­دهد که الگوهای پایدار توسعه در سازمان­ها در طول زمان رخ می­دهد، حتی در انواع متناقض شرکت­ها که در آن­ها فعالیت­ها و ساختار سازمانی متفاوت است. (میلر و فریزن، 1980؛کوین و کامرون، 1983، هنکس، اما واتسون، یانسن و چندلر، 1994). بر این اساس، ویژگی­های سازمانی در سراسر مراحل چرخه حیات در پاسخ دادن به آشوب و هرج و مرج تغییرات مستمر زیست محیطی، متفاوت است.(  آوزایر و لانگ فیلد اسمیت، 2005؛ مورز و یوئن، 2001). با این حال، مطالعات قبلی نشان می دهد، سازمان ها تمایل دارند استراتژی­هایی را دنبال کنند که در گذشته کارآمد بوده­اند، اما ممکن است در مرحله جدید توسعه نامناسب و ناکارآمد باشند.( گرینر،1972)

برینگال(1997) استدلال می کند که سامانه­های کنترل خدمات، در طول چرخه حیات نیاز به تغییر متناسب با تغییرات محیط رقابتی، ماموریت کسب و کار، و استراتژی عمومی دارند. اشتباه در تعیین سیاست­های بودجه بندی حسابداری برای هر مرحله­ی چرخه­ی حیات، بر ناکارآمدی تخصیص منابع تاثیر می­گذارد.( زیسوسکی و هال، 1991). بنابراین، در طول مراحل چرخه­ی حیات تهیه اطلاعات مرتبط، دقیق، و به موقع براساس نیازهای متعدد مدیریت، چالشی برای مدیران مالی است. این مورد مخصوصا، برای حسابداران مدیریت شاغل در سازمان­های خدماتی که ویژگی منحصر به فرد آن­ها سازمان خدماتی «درست بهنگام»است و ارتباطات درون سازمانی کوتاه مدت بین آن­ها و مشتریان برقرار است، وظیفه­ای مشکل است. (استبل وهومبورگ،2009 ) این ویژگی باعث بروز دشواری­هایی برای مدیران خدمات در زمینه برنامه­ریزی عملیات، کنترل کیفیت، اندازه گیری عملکرد و ردیابی و کنترل هزینه ها می­شود.( برینگال، فیتز جرالد، جانستون، و سیلوسترو، 1991؛ برینگال،1997 )

با این حال، بررسی ادبیات نشان­می­دهد که در مقایسه با مطالعات سامانه­های کنترل مدیریت(MCS)، تحقیقات بیشتری روی متغیر چرخه­ی حیات سازمانی انجام­شده­است. در این میان مورز، و یوئن (2001)، آوزایر ولانگ فیلد اسمیت (2005) و اخیرا کالونکی و سیلولا (2008)  چند کار تجربی چاپ­شده در مورد MCS انجام داده­اند. هدف از این مقاله افزایش بدنه­ی دانش محدود این منطقه است. به طور خاص، رابطه بین طراحی MCS  و مرحله چرخه حیات سازمانی در شرکت­های حرفه­ای و انبوه­خدمت مورد بررسی قرار می­گیرد.

 بقیه­ی این مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. نخست، چارچوب مفهومی است که تمرکز این مطالعه را شکل می­دهد، ارائه­شده­است، به دنبال آن فرضیه های آزمون پذیر تدوین­شده­است. در بخش بعدی، روش تحقیق با شرح نمونه و اندازه گیری متغیرها طرح­ریزی شده­است. پس از آن نتایج حاصل از این مطالعه ارائه­شده­است. در حالی که موضوع اصلی موردبحث­است، یافته­های این مطالعه مورد بررسی قرار­می­گیرد. در بخش نهایی، محدودیت مطالعه ارائه شده و زمینه­های تحقیقات آینده پیشنهاد می شود.

بسیج اندیشه ها(جلسه دوم)

جلسه­ی دوم:

قبل از شروع جلسه­ی دوم شما مشکل اصلی را شناسایی کرده­اید. در این جلسه باید از گروه بخواهید، ایده­های خود را برای حل مشکلی که شما شناسایی کرده اید، ارائه کنند.

روند کار کاملا با مرحله قبل مشابه است. قطعات کاغذ را آماده و توزیع­کنید. افراد را برای نوشتن ترغیب­کنید. نظرات را بخوانید. مجددا کاغذ توزیع کنید و نظر بخواهید. تازمانی که افراد نظر می­دهند، ایده جمع­آوری کنید.

پس از انجام روالی که در روز اول انجام دادید، تنها یک کار دیگر باقی می­ماند. از افراد گروه بخواهید تا برای حل مشکل ایده­های عجیب و غریب بدهند. به گروه اطمینان بدهید که هرچه دور از ذهن­تر و عجیب­تر نظر بدهند، می­توانند مفیدترباشند. تجربه ثابت کرده­است که بسیاری از راه­حل­های مفید از دل این قسمت استخراج­می­شوند.

حال باید معیارهایی را تعیین کنید تا افراد گروه بر اساس آن در مورد تک تک ایده­ها  اعمال نظر کنند. میزان امکان انجام ایده، میزان کارآیی ایده، زمان­بری انجام ایده، هزینه­بری انجام ایده، و یا هر معیار دیگری که می­توانید در مورد ایده­ها با توجه به شرایط مساله تعریف­کنید را مد نظر قراردهید. سعی­کنید دو معیار اساسی را انتخاب کنید و گرنه بهتر است با فضاهای چند بعدی اشنا باشید.

طیف لیکرت را برای تک تک ایده ها تعریف کنید. همان­طور که می­دانید طیف لیکرت شامل طیفی از بسیارزیاد تا بسیار کم با تعداد فرد است. به بدترین حالت عدد یک را اختصاص بدهید و به همین ترتیب، بالاترین عدد به بهترین شرایط تعلق می­گیرد.  جدولی مانند جدول زیر آماده کنید. 

  ایده­ها را برای گروه بخوانید و از تک­تک افراد بخواهید تا براساس اعداد طیف لیکرت به معیارهای هر ایده، عددی را اختصاص بدهند.

فکر می­کنم این قسمت را باید کمی عملی­تر توضیح بدهم.

فرض کنید، تعدادی ایده در اختیار دارید و معیارهای «امکان­ اجرا» و «اثربخشی» را در یک طیف لیکرت پنج­تایی به شکل زیر تعریف­کرده­اید.    

جدول نهایی پس از خواندن ایده­ها و تخصیص اعداد به ایده­ها، شبیه به جدول زیر خواهدبود.

پس از تکمیل جدول کار شما با گروه به اتمام­می­رسد. اشتباه نکنید کار شما تمام نشده است. از این مرحله به بعد کار تجزیه وتحلیل و نتیجه­گیری شروع­می­شود.

از سفارش­دهنده بخواهید به افراد گروه به نسبت میزان درگیری، اهمیت، و ارتباطی که با مشکل دارند، وزن بدهند. مجموع وزن افراد گروه باید برابر یک باشد.

 

برای تجزیه­وتحلیل نهایی برای هر ایده باید دو عدد که مربوط به معیارها هستند را به شکل زیر استخراج کنید.

عدد مربوط به معیار اول ایده­ی اول= (عدد معیار اول نفر اول*وزن نفر اول)+ ... + (عدد معیار اول نفر آخر*وزن نفر آخر)

عدد مربوط به معیار دوم ایده­ی اول= (عدد معیار دوم نفر اول*وزن نفر اول)+ ... + (عدد معیار دوم نفر آخر*وزن نفر آخر)

این محاسبات را به همین صورت تا آخرین ایده انجام دهید.

در انتها جدولی مانند جدول زیر در اختیار خواهید داشت که دو عدد برای هر ایده، خروجی آن است.

              

 در پایان باید نموداری آماده کنید که محور افقی آن امکان اجرا و محور عمودی آن اثربخشی ایده­هاست. همه­ی ایده­ها را براساس اعداد نهایی به دست­آمده، درنمودار قراردهید. شکل زیر نمودار خروجی را نمایش می­دهد.

صفحه­ی نمودار خروجی را به چهار قسمت تقسیم­کنید و مطابق شکل زیر آن را شماره­گذاری کنید. در این نمودار ایده­هایی که دارای امکان و اثربخشی بیشتری هستند در اولویت قراردارند. پس از آن هم ترتیب شماره­ها میزان اولویت ایده­ها را نشان­می­دهد.

گاهی هم اگر پراکندگی نقاط کم باشد تعداد تقسیمات را مانند شکل زیر افزایش می­دهند. ترتیب شماره­ها هم اولویت ایده­ها را نشان­می­دهد.

 این­که تقسیم­بندی نمودار دارای چند قسمت باشد به نظر شما ونحوه پراکندگی ایده­ها بستگی دارد.

در پایان باید ذکر کنم که این نوشتار ماحصل کارگاهی است که آقای دکتر سعادت فرد در 5/8/1391 در دانشگاه نورطوبی برگزار نمودند.

بسیج اندیشه ها(قسمت سوم- جلسه اول)

پس از اتمام کار نوشتن نظرات، دسته­های نظرات هر مرحله از تکرار را که جداگانه دسته­بندی کرده­اید را به نحوی شماره­گذاری کنید که مشخص باشد هر نظر از کدام مرحله است. پیشنهاد من استفاده از شماره­گذاری دو رقمی است(مثلا شماره 2-3 یعنی نظر سوم از تکرار دوم). هدف شماره­گذاری یکتا برای هر مرحله است. از روش­های دیگر هم می­توانید استفاده­کنید.

در این مرحله با توجه به این­که همه­ی افراد گروه، همه­ی نظرات را شنیده­اند، میز کار بزرگ واردعمل­می­شود. از گروه بخواهید نظرات ارائه­شده را دسته­بندی­کنند. بگذارید افراد گروه، معیارهای دسته­بندی را مشخص­کنند. نظرات مربوط به هر معیار را زیر آن روی میز بچینند و نظرات را جابجاکنند.

اکنون مرحله­ی اول کار شما با گروه به اتمام رسیده است. زمان جلسه بعدی را برای نزدیک­ترین روز بعد هماهنگ کنید.

پس از اجماع گروه در دسته­بندی، نظرات مربوط به هر معیار را شمارش­کنید و نمودار استخوان ماهی آن را تشکیل بدهید.

اما استخوان ماهی(Fishbone) چیست؟

«تکنیک ایده­پردازی با نمودار استخوان ماهی، روشی بسیار سودمند برای شناسایی مسائل است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا می گویند توسط پروفسور کائورو ایشیکاوا از دانشگاه توکیو در سال 1960 با هدف قاعده­مندکردن پروسه­ی کنترل کیفیت طراحی شد. هدف اصلی این تمرین، شناسایی و تهیه ی فهرستی از کلیه­ی علل احتمالی مساله­ی مورد نظر است که توسط افراد به تنهایی نیز قابل استفاده است.

دلیل نام گذاری این فرایند به "استخوان ماهی" روش منحصر به فرد جمع آوری اطلاعات است که به صورت بصری مرتب می­شود. هنگامی که مساله و علل آن ثبت می­شود، نموداری تشکیل می­گردد که شبیه به اسکلت ماهی است. مساله در داخل دایره و در سمت راست برگه­ی کاغذ نوشته می شود. یک خط مستقیم به سمت چپ کشیده می­شود که بیشتر شبیه به ستون فقرات ماهی است. گام بعدی ترسیم ساقه­ها یا به عبارتی تیغ­های ماهی با زاویه 45 درجه متصل به خط ستون فقرات است. در پایان هر یک از این ساقه ها علل مساله نام برده می شود که می توان از طریق طوفان فکری به آن پرداخت. در صورت لزوم می­توان ساقه­های اضافی به آن افزود. برای تحلیل بیشتر هر علت می توان به هر ساقه شاخه هایی را افزود. علل که دارای حداقل پیچیدگی هستند باید با کمترین فاصله نسبت به سر ماهی و عللی که دارای بیشترین پیچیدگی هستند در قسمت دم ماهی، و علت هایی که بینابین هستند به صورت یک زنجیره ی پیوسته و از کمترین پیچیدگی به بالاترین پیچیدگی از سر ماهی تا دم ماهی نوشته می­شوند.»( http://www.newdesign.ir/search.asp?id=725&rnd=9178)

در روش بسیچش اندیشه­ها مساله اصلی را در یک دایره قراردهید و خط مستقیم را تا انتهای صفحه بکشید. معیارهای شمارش­شده را به ترتیب نزولی مرتب کنید. سپس از سر ماهی شروع کنید. معیار با بیشترین تعداد را با خطی 45 درجه از محور اصلی خارج کنید و این کار را برای سایر معیارها هم انجام دهید. دقت کنید خط افقی را نسبت به بیشترین تعداد معیارها نرمالیزه کنید. نقطه انتهای خط یا دم ماهی را صفر درنظر بگیرید و ابتدای خط نزدیک به سر ماهی یا همان مساله را برابر تعداد معیاری که بیشترین فرادوانی را دارد. طول ساقه­ها را هم متناسب با تعداد فراوانی معیار رسم­کنید. در انتهای هر ساقه نام معیار مربوط به آن و در طول هر ساقه مشکلاتی را در زیر معیار دسته­بندی شده­اند را قراردهید.

حال باید گزارش مربوط به این جلسه را برای سفارش­دهنده و ذینفع تنظیم کنید. نکات کلیدی گزارش شما عبارتند از :

-         تعداد، نام، و سمت افراد گروه

-         تعداد مراحل تکرار و تعداد نظرات جمع­شده در هر مرحله

-         تعداد معیارهای انتخاب­شده و فراوانی هرکدام از معیارها

-         نمودار استخوان ماهی

قبل ازشروع جلسه­ی دوم باید یکی از معیارها را به عنوان مشکل اصلی مربوط به مساله مطرح­شده شناسایی کنید. برای انجام این کار می­توانید از نظرات افراد خبره به روش دلفی یا روش­های دیگر استفاده­کنید. 

بسیج اندیشه ها(قسمت دوم- جلسه اول)

گام اول: مشکل­یابی

در این گام شما باید از گروه بخواهید مشکلاتی که باعث بروز مساله­ شده­است را مشخص­کنند. ابتدا فضا را به صورتی آماده­کنید که بتوانید به راحتی بین افراد گروه تردد کنید و به همه­ی آن­ها دسترسی داشته باشید. فاصله­ی بین مکان نشستن افراد را طوری تنظیم کنید که مطمئن شوید هر شخص برای نوشتن باید تنها به خود متکی باشد. سپس به هر نفر 7 قطعه کاغذ و یک عدد ماژیک بدهید. فراموش نکنید که یادآوری کنید هر مشکل دریک برگ کاغذ نوشته شود. هر چند نوک پهن ماژیک و ضخامت کم قطعات کاغذ راه را بر طولانی نویسی می­بندد، اما شما در یادآوری چندباره­ی آن کوتاهی نکنید. یکرنگ بودن ماژیک­ها هم شبهه­ی ارزیابی نظرات را از بین می­برد.

بعد از شروع این مرحله نقش شما پررنگ­تر است. کارهای زیر را انجام دهید تا به جوابی مطلوب برسید:

1-     کل گروه را زیر نظر داشته باشید.

2-     به محض نوشتن یک یا دو نظر توسط هر شخص، سریعا آن­ها را جمع­آوری کنید. به عبارت دیگر همواره توجه داشت باشید که قطعات کاغذ پرشده از نظرات، جلوی کسی تلنبار نشود. این کار باعث می­شود حس رضایت از زیاد نوشتن ودر نتیجه اقناع، در افراد ایجاد نشود.

3-     به محض تمام­شدن قطعات کاغذ یک نفر، چند قطعه کاغذ جدید در اختیار فرد بگذارید. تعداد قطعات جدید از تعداد قطعات مرحله اول کمتر است.

4-     در هنگام ارائه قطعات جدید کاغذ از گفتن جملات امیدوارانه برای تحریک فرد به نوشتن دریغ نکنید. جملاتی مانند« بسیار خوب نوشتی، سعی کن با نوشتن افکارت به ما کمک­کنی»،« به نظرمی­رسد حرف برای گفتن داری» و سایر حرف­هایی که بسته به شرایط به ذهن­تان می­رسد. این حرف­ها واقعا اثربخش است. امتحان­شان کنید!

5-     سرعت نوشتن و ارائه نظرات را کنترل کنید.

6-      به نحوی که برای همه­ی گروه قابل تشخیص باشد، ترتیب قطعات کاغذ دریافت شده را تغییر دهید.( کارت بازها از اصطلاح برزدن استفاده­می­کنند.) نظرات دریافتی را در بین کاغذهای دریافتی قبلی قراردهید. با این کار همه مطمئن خواهندبود که امکان تشخیص صاحب نظر وجود ندارد.  

7-     مراحل بالا را آن­قدر تکرارکنید تا احساس کنید در این مرحله امکان نوشتن نظر دیگری وجود ندارد. از جمله علائمی که باید به آن توجه کنید، بروز رفتارهایی مانند حرف زدن با سایر افراد، بازی کردن با اشیای دم دست، نگاه­های بی­حوصله به اطراف و رفتارهایی از این دست است. اگر حتی با بروز این رفتارها، در گروه شخصی وجود دارد که با سرعت مشغول نوشتن است، سعی کنید فضا را به گونه­ای کنترل کنید که آن شخص بتواند بنویسد.

8-     پس از اعلام توقف نوشتن و جمع­آوری همه­ی نظرات نوشته­شده، یک­بار همه­ی آن­ها را برای گروه بخوانید. این کار باعث­می­شود افراد با فضاهای ذهنی جدید یکدیگر آشنا شوند و بدانند که می­توانند از دریچه­های دیگری هم به موضوع نگاه­کنند و نظر بدهند.

9-     پس از خواندن نظرات، آن­ها را به صورت جداگانه در گوشه­ای بگذارید و دوباره قطعات کاغذ جدید، بین افراد تقسیم­کنید و روند بالا را مجددا تکرار کنید. به افراد یادآوری کنید که می­توانند نظرات خود یا سایر افراد را تکمیل و تصحیح کنند اما اجازه ندارند نظری را تکرار کنند.

شما می­توانید روند بالا را چند مرتبه تکرار کنید. تعداد تکرارها به بضاعت جمع و دیدگاه شما از آن بستگی دارد. کار را تا آنجا دنبال کنید که احساس­کنید نظر جدیدی ارائه­نمی­شود. معمولا تا سه یا چهار مرحله قابلیت تکرار وجوددارد. با هربار تکرار، گروه به لایه­های عمیق­تری از افکار خود نفوذ می­کنند. تعداد نظرات، در هر تکرار کمترمی­شود اما عمق بیشتری پیدامی­کند.

 

بسیج اندیشه ها( قسمت اول- جلسه اول)

بسیچش اندیشه­ها

جلسه­ی اول:

چگونه نظرات و پیشنهادات گروهی خاص را در مورد مشکلی خاص استخراج کنیم؟

 ممکن است بدوا به نظر برسد که در یک جمع و گروه که در مورد وجود یک مساله و لزوم حل آن اشتراک نظر دارند، راه­حل­ها معدود و محدود باشند. ممکن است شما هم با این موضوع مواجه شده­باشید که به محض مطرح شدن مساله، شخصی از گروه پاسخ شما را این­گونه داده­باشد که همه تقصیرات به گردن فلان شخص یا فلان عمل یا فلان علت است. این امر می­تواند از وجود مفاهیم­ابرگونه و برداشت­های شهودی و غیرعلی فضای ذهنی هر شخص یا وجود خصومت­های شخصی یا تجربیات و ادراکات سطحی که اشخاص از مسائل دارد، نشات گرفته باشد.

اما در واقع هرشخصی که در گروه مورد پرسش قراردارد، می­تواند دلایل و راه­حل­های بسیاری را در مورد آن مساله خاص ارائه دهد. برای استخراج نظرات و عقایدی که بتواند نشان­گر حد بالای توانمندی یک گروه در بررسی یک مساله، یافتن مشکل در آن مساله و ارائه­ی راه­حل متناسب با مشکلات باشد، باید از روشی نظام­مند و هدف­دار استفاده کرد.

روش بسیج اندیشه­ها که نگارنده آن را با نام «بسیچش اندیشه­ها» مطرح خواهدکرد، توان استخراج نظرات و اندیشه­ها را خواهد داشت.

اما روش« بسیچش اندیشه­ها» چیست و چگونه اجرا می­شود؟

مواد لازم: یک سفارش­دهنده که می­تواند ذینفع اصلی در حل مساله باشد، یک گروه مرتبط با مساله که با ابعاد مختلف مساله در ارتباط باشند(بین شش تا هشت نفر ایده­آل است.)، یک مجری معتمد که توانایی اداره و انگیزش گروه را داشته­باشد، فضای مناسب برای برگزاری جلسه، یک میز کار بزرگ، چند ورق کاغذ A4، و در پایان نرم افزار MS Excel.

چگونه شروع کنیم؟ مواد اصلی کار  قلم و کاغذ است. حاضران باید نظرات خود را به صورت موجز و تک عبارتی بنویسند و به شما ارائه­دهند. این­که آیا باید صاحب هر نظر مشخص باشد یا خیر،  به نظر سفارش­دهنده و ذات مساله بستگی­دارد.

پیش از شروع جلسه هر یک از کاغذهای A4 را از درازا به هشت قسمت تقسیم کنید. برای کسانی که ذهن منظمی دارند، یادآور می­شوم که خروجی نهایی، قطعات کاغذی به ابعاد 210میلی­متر در 37 میلی­متر خواهدبود. تعداد قطعات مورد نیاز هم با توان­مندی شما در تحریک گروه برای ابراز نظرات و میزان تسلط و درگیری افراد گروه با مساله ارتباط مستقیم دارد. به نظر من در ابتدا برای هر نفر 40 قطعه در نظر بگیرید. اما در هر لحظه آمادگی تهیه قطعات بیشتر را داشته باشید.

در آغاز جلسه سعی کنید رفتاری را در پیش بگیرید که بتوانید حس اعتماد گروه را جلب کنید. به نظر من برای انجام این کار بیش از چند دقیقه وقت ندارید. هدف کارتان را توضیح بدهید و میزان اهمیت نظرات هر فرد را مصرا یادآوری­کنید. یادآوری کنید که جایگاه شما به عنوان یک فرد کمک کننده است و هیچ­یک از نظرات نه به وسیله­ی شما نه به وسیله­ی شخص دیگری ارزیابی نمی­شود و قابل پی­گیری نیست.